Мы установили еще одно важное правило. Не реже одного раза в неделю руководителю-стажеру необходимо встречаться с каждым менеджером проекта и обсуждать достигнутые результаты. Причем эти встречи не должны носить сугубо отчетный характер. Руководителю-стажеру важно давать квалифицированную обратную связь каждому менеджеру проекта, побуждать его делиться трудностями, с которыми он сталкивается, выделять проблемы, мешающие эффективной работе. Это тоже один из способов минимизации рисков, приводящих к снижению эффективности работы проектной команды.
Еще один инструмент управления для руководителя-стажера, который мы ввели в практику оперативного управления, делегирование. Мы определили полномочия принятия решения в различных ситуациях. За основу мы взяли составленный нами перечень всех рисков и негативных ситуаций, которые могут «вмешаться» в нормальный ход реализации проектов. Затем мы разделили все ситуации на две группы: типовые и экстренные. К типовым мы отнесли ситуации, которые не требуют индивидуальных, нестандартных решений и находятся в зоне ответственности менеджера проекта. Кроме того, действия в некоторых типовых ситуациях, как правило, уже определены в «неприкосновенных» законодательных актах компании, например, в политике, процедурах, регламентах, правилах, инструкциях и т. д. Подобного рода типовые ситуации не предполагают вариативности, нужно просто действовать по установленному стандарту или нормативу. К экстренным мы отнесли ситуации, решение по которым может принять только руководитель отдела, так как подобного рода события требуют индивидуального подхода и/или особых полномочий.
В результате проведенного анализа у нас получился перечень типовых и экстренных ситуаций (Таблица 10).
В результате проведенного анализа у нас получился перечень типовых и экстренных ситуаций (Таблица 10).
Таблица 10. Перечень типовых и экстренных ситуаций
Итак, в результате внедрения всех описанных в пятом действии процедур мы существенно снизили зависимость от «непредвиденных» ситуаций и улучшили качество планирования.
8. Действие шестое. Улучшаем качество контроля
Победа ждет того, у кого все под строгим контролем, люди почему-то называют это удачей. Поражение ждет того, кто вовремя не предпринял меры предосторожности, это принято называть невезением.
Неизвестный авторТема контроля заслуживает особенного внимания. Очень часто контроль воспринимается руководителями как процесс проверки «как в итоге получилось». И, увы, при таком контроле полученный результат, как правило, не соответствует ожиданиям. Для того чтобы контроль выполнял свою основную функцию, необходимо реализовывать его в комплексе с остальными элементами цикла управления: планированием, организацией, координацией, мотивацией.
Ценное понятие:
Контроль в системе менеджмента это одна из функций управления, которая заключается в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами,а также в устранении возникающих отклонений от эталонного значения.
Ключевым в контроле является сравнение с эталонным значением. Если нет объекта для сравнения (нет идеала или образца) контроль не имеет смысла. Получается, что, если руководитель не задал стандарт выполнения той или иной задачи, он должен быть готов принять риски несоответствия выполненной работы своим ожиданиям.
Мы рассмотрели различные варианты контроля и их последствия. На рис. 4 представлен вид контроля, названный нами «плохим».
Рис. 4. Алгоритм «плохого» контроля
Как видно из рисунка, подобный контроль не решает проблему и не приводит к ее устранению в будущем. Поэтому мы решили внедрить в практику управления алгоритм «хорошего» контроля (рис. 5).
Рис. 5. Алгоритм «хорошего» контроля
Мы определили, что смысл контроля в деятельности нашего подразделения, а именно в управлении проектами, своевременно выявить отклонения, которые могут привести к недостижению запланированных проектных показателей, и осуществить корректирующие мероприятия. На рис. 5 показано, что в случае если исправить ситуацию невозможно, мы вынуждены будем откорректировать план и принять меры для того, чтобы с минимальными потерями выйти из этой ситуации и снизить репутационные риски. В нашем случае серьезным риском является неисполнение договорных обязательств с клиентами. Поэтому для предупреждения подобных неблагоприятных событий мы решили расставить большее количество контрольных точек. Контроль по промежуточным точкам существенно снижает вероятность невыполнения в срок взятых на себя обязательств.
С помощью наглядной схемы мы обсудили методологию расстановки промежуточных контрольных точек (рис. 6).
Рис. 6. Расстановка контрольных точек
Мы определили, что в ходе каждого проекта существует некий временной или событийный период, после которого уже ничего не возможно изменить. Это точка невозврата, или «все пропало», «опять не успели», «ой, что сказать клиенту» и т. д. При планировании проекта подобные «критические» периоды необходимо предупреждать. Для того чтобы не попасть в точку невозврата, следует осуществить контрольную процедуру (промежуточный контроль) заблаговременно. Время от промежуточной контрольной точки до точки невозврата должно быть достаточным для того, чтобы откорректировать действия и предпринять все необходимые для устранения неблагоприятного события мероприятия.
Количество контрольных точек для промежуточного контроля руководитель отдела определяет самостоятельно. В качестве общих практических рекомендаций мы решили использовать следующие.
Чем ниже квалификация членов проектной команды и/или опыт управления проектами у менеджера проекта, тем больше контрольных точек.
Чем значительнее последствия рисков, тем больше контрольных точек.
Если работу выполняют новые внешние подрядчики промежуточный контроль должен быть более тщательным.
Чем масштабнее проект (большая зависимость между вехами проекта, этапы проекта невозможно реализовать параллельно, только последовательно, большие финансовые потери в случае невыполнения запланированных показателей и т. д.), тем больше контрольных точек.
Руководитель-стажер расставляет контрольные точки, чтобы проверять основные показатели по всем проектам отдела. Каждый менеджер проекта расставляет собственные «маяки» в рамках своего проекта.
В случае возникновения отклонения менеджер проекта проводит анализ причин неблагоприятного события и принимает решение (если у него имеются соответствующие полномочия) либо инициирует принятие решения, обратившись к руководителю отдела.
Общее правило реагирования на сбои такое: сначала необходимо определить, была ли случайной данная проблема, выявить корневую причину, а затем разработать план мероприятий по устранению (обучить, изменить технологию и т. д.). Для того чтобы не держать в голове информацию по сбоям, мы решили фиксировать специальным образом все инциденты, назначать ответственных за их устранение лиц, определять срок и необходимые ресурсы для ликвидации помех. Наглядно это изображено в Таблице 11.
Мы установили еще одно важное правило, которое позволило не «наступать на одни и те же грабли» и не заниматься исправлением повторяющихся однотипных ситуаций. Способ простой, но эффективный: проводить регулярную работу над ошибками путем анализа удачных и провальных практик. Собранная таким образом информация по сбоям и отклонениям формирует базу знаний основу для обучения сотрудников. Управленческая выгода заключается в том, что сотрудники учатся на чужих недоработках, внедряя лучшие практики и избегая повторения чужих промашек.
Вот как выглядит подобная база знаний (Таблица 11).
Таблица 11. База знаний по устранению сбоев
Для облегчения процесса планирования и контроля мы использовали специальный программный продукт по управлению проектами. Сегодня существует огромное количество автоматизированных систем, упрощающих проектный менеджмент. Однако не стоит забывать, что любое программное обеспечение это инструмент, позволяющий автоматизировать правильно смоделированный бизнес-процесс. При отсутствии управленческой логики автоматизация бессильна.
В моей практике были случаи успешного управления проектами без применения программного обеспечения (с использованием начерченного на флип-чарте плана-графика и самоклеящихся стикеров), а также с применением различных программных продуктов. Результат проектов, позволю себе это отметить, зависел скорее не от наличия программы-планировщика, а от реализации системных принципов управления (планирование организация мотивация координация контроль). Хотя, безусловно, хороший и простой программный продукт очень облегчает регулярный менеджмент.
Итак, в ходе шестого действия нашего кейса мы внедрили систему контроля как элемент цикла управления.
9. Действие седьмое. Определяем механизм коммуникаций
Когда один из нас падает, он падает за тех, кто идет позади, предупреждая о камне преткновения. Он падает и за тех, кто идет впереди, за тех, которые хотя и шагают быстрее и увереннее, но не убрали камень
Х. ДжебранВзаимодействия сотрудников в процессе выполнения ими рабочих задач (или коммуникации, как принято называть) являются одним из объектов управления руководителя. Общение сотрудников может быть как средой для возникновения конфликтов, так и инфраструктурой для достижения организационных целей. Поэтому руководителю необходимо управлять коммуникациями сотрудников, направляя все взаимодействия в нужное русло.
Для начала мы установили, что механизм коммуникаций, который нам необходимо внедрить, должен отражать все способы взаимодействия между сотрудниками отдела и/или другими заинтересованными сторонами по вопросам, связанным с выполнением служебных функций. Коммуникации внутри отдела могут быть письменными и устными. Очень важно было найти баланс между соотношением устных и письменных взаимодействий сотрудников по различным вопросам, связанным с совместной работой.
Для того чтобы деятельность структурного подразделения была эффективной, нам необходимо было создать такую систему коммуникаций, которая позволила бы, с одной стороны, облегчить взаимодействие сотрудников, сделать его более простым, обеспечить скорость принятия решений. С другой стороны, возникающие в ходе общения сотрудников договоренности и принятые решения должны быть реализованы. Поэтому мы выделили два типа взаимодействий: для принятия и/или выработки решения в ходе устных коммуникаций и требующие обязательного письменного согласования и утверждения.