Процент сотрудников, пришедших по программе «Приведи друга», остающихся в компании один год и более, 82,6.
Общий процент сотрудников (всего со всех каналов привлечения), принятых за учетный период и отработавших в компании один год и более, 77.
4. Средняя стоимость привлечения внешнего кандидата 9657,2 рубля.
Средняя стоимость привлечения кандидата через программу «Приведи друга» 3146,4 рубля.
Процент закрытия позиций по программе 24.
5. Узнаваемость бренда работодателя ИКЕА (20132014 годы) 85 % (пятое место в топ-10 самых узнаваемых в России международных компаний), по данным Randstadt award 2014.
Желаемый работодатель седьмое место в рейтинге hh.ru (2014), 24-е место в рейтинге Universum.
Процент сотрудников, готовых рекомендовать ИКЕА своему другу, ищущему работу, 73 (данные Best Employer Study 2014, AXES Manegement).
Проект: «СТС Групп лидер в обеспечении вахтовой занятостью жителей российских регионов»
Финалист в номинации «Федерация» (2014)
Предпосылки
1. Высокий уровень безработицы в сельской местности и моно-городах.
2. Низкий уровень заработной платы в регионах России.
3. Боязнь и недоверие к организациям, оказывающим услуги по трудоустройству.
4. Острая потребность предприятий крупных городов в сотрудниках рабочих специальностей.
Целью проекта стало повышение статуса компании в качестве отраслевого лидера, обеспечивающего вахтовую занятость и стабильный заработок.
Исходя из этого были поставлены следующие задачи.
1. Предоставить широкие возможности для занятости и получения стабильного дохода.
2. Обеспечить жителей российской глубинки рабочими местами в регионе проживания.
3. Повысить престиж рабочих специальностей и доверие к вахтовому (временному) способу заработка в крупных городах.
Целевую аудиторию составили потенциальные вахтовые и офисные сотрудники из России, Беларуси и Казахстана.
Реализация
Основные этапы
Была выстроена система управления кадровыми ресурсами, которая обеспечила максимально лояльное отношение сотрудников к компании.
Возможности и выгоды для сотрудников:
введены условия, позволяющие трудиться по удобному для вахтовых сотрудников графику, самостоятельно планировать свое рабочее время;
существует дополнительная возможность получения повышенного аванса;
запущена акция «Приведи друга»: за каждого привлеченного к работе родственника или знакомого вахтовый сотрудник получает вознаграждение.
существует дополнительная возможность получения повышенного аванса;
запущена акция «Приведи друга»: за каждого привлеченного к работе родственника или знакомого вахтовый сотрудник получает вознаграждение.
Карьерный рост. В компании действуют системы развития персонала и продвижения по карьерной лестнице. Вахтовый работник, обладающий качествами лидера и проявивший ответственность и инициативность, может стать бригадиром. Для таких сотрудников существует программа обучения, которую за период с февраля по июль 2014 года прошли более 200 бригадиров. По результатам работы бригадир может стать координатором и далее руководителем проекта.
Дополнительные преимущества:
система премирования координаторов за количество отработанных вахтовыми сотрудниками часов;
обеспечение бесперебойной работы на объектах ежемесячно приносит дополнительный бонус к зарплате;
управление на местах еженедельно ответственные представители организации выезжают на объекты и в пункты проживания для контроля работы сотрудников и получения от них обратной связи.
Трансфер и доставка на объекты: компания обеспечивает трансфер вахтового персонала с/до вокзала, проезд из общежития до места работы и обратно.
Результаты
1. За прошедший год «СТС Групп» была представлена к наградам и награждена в нескольких номинациях: «Лучшая HR-практика в области работы с персоналом», «Привлекательный работодатель», «Надежный поставщик товаров и услуг», «Лучший руководитель года».
Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило компании «СТС Групп» рейтинг A.hr «Высокий уровень привлекательности работодателя».
В начале 2014 года количество регионов, жители которых обратились в компанию по вопросам трудоустройства, увеличилось на 10,1 %.
По сравнению с 2013 годом общий прирост соискателей в 2014 году составил 30 %.
2. Первый дополнительный офис компании открылся в г. Санкт-Петербурге в 2011 году. Сегодня офисы действуют в шести городах, а представительства в 14 регионах. Свыше 200 региональных кадровых агентств подбирают персонал для компании по всей России.
3. Деятельность компании начиналась с предоставления организациям грузчиков по договору аутсорсинга. На сегодняшний день компания закрывает десятки вакансий клиентов, что дает возможность соискателям не ограничиваться в выборе.
С 2013 по 2014 год выход сотрудников на объекты компании превысил 4000 человек.
Также компания начала освоение новой сферы деятельности. В 2014 году она открыла представительство по предоставлению услуг безопасности физическим и юридическим лицам.
4. Жители регионов получают конкурентоспособную зарплату.
5. Доверие к работе вахтовым методом повышается. Сотрудники остаются на повторную вахту, дают рекомендации друзьям и родным.
В начале 2014 года количество сотрудников, повторно трудоустроившихся в компанию, увеличилось почти на 10 %.
Количество вахтовых работников, пришедших по рекомендациям, возросло на 15 % по сравнению с 2013 годом.
6. Более 92 % компаний, работавших с «СТС Групп» в 2013 году, пролонгировали отношения на 20142015 годы.
На сегодняшний день месячный объем оказываемых сотрудниками компании услуг составляет более 1 млн часов.
В начале 2014 года количество новых клиентов увеличилось на 14,7 % по сравнению с первым полугодием 2013 года.
Проект: «Мы открывали новый терминал!»
Золото в номинации «Северная столица» (2014)
Предпосылки
Бренд аэропорта нуждался в трансформации в соответствии с условиями рынка и требованиями города.
Основные проблемы:
негативное восприятие бренда в сфере обслуживания;
устаревшая инфраструктура;
«закрытость» аэропорта по отношению к потенциальным клиентам.
Также перед компанией встала необходимость формировать и продвигать сильный бренд работодателя с целью повышения лояльности и приверженности сотрудников и привлечения новых специалистов.
В целевую аудиторию проекта вошли все работники компании, жители и гости г. Санкт-Петербурга старше 18 лет (волонтеры), а также партнеры и клиенты аэропорта, принимавшие участие в проекте на различных этапах.
Задачи, которые предстояло решить:
1. Ознакомить не менее 4000 человек с инфраструктурой нового терминала.
1. Ознакомить не менее 4000 человек с инфраструктурой нового терминала.
2. Обеспечить проведение операционных испытаний до открытия нового терминала, привлечь 5000 волонтеров тестовых пассажиров к участию в испытаниях.
3. Подготовить необходимое количество амбассадоров представителей аэропорта (более 200 человек) для организации информационной поддержки пассажиров в первые месяцы работы нового терминала.
Цели в области продвижения HR-бренда внутри компании:
1. Дать возможность всем сотрудникам понять, насколько важны ценности командного взаимодействия и как они влияют на эффективность.
2. Реализовать совместную историю успеха, главными действующими лицами которой стали почти 10 000 человек.
Цели в области продвижения HR-бренда во внешней среде:
1. Используя масштабность и уникальность проекта, заложить основу для изменения и последующего развития HR-бренда аэропорта, а также скорректировать его восприятие жителями г. Санкт-Петербурга в лучшую сторону.
2. Познакомить волонтеров с условиями труда сотрудников в новом терминале, показать, насколько комфортными они стали по сравнению с тем, что могли предоставить старые терминалы.
3. Через привлечение ветеранов авиационной отрасли к участию в испытаниях показать потенциальным сотрудникам (особенно представителям авиационных династий), что компания ценит и уважает опыт предыдущих поколений; подчеркнуть важность преемственности поколений.
4. На уровне городского социума и интернет-сообщества связать образ аэропорта Пулково с волонтерским движением, альтруизмом и активной жизненной позицией.
Реализация
Этап 1. Ознакомительные тренинги (июнь август 2013 года).
Задачи:
подготовить дистанционный курс для ознакомления с обновленной инфраструктурой;
набрать и обучить команду внутренних тренеров (32 тренера);
провести тренинги и экскурсии как минимум для 4000 человек.
В 2014 году первоначальный формат ознакомительных тренингов модифицировался в один из этапов программы адаптации новых сотрудников (ознакомительный welcome-тренинг).
Этап 2. Операционные испытания (сентябрь 2013 года январь 2014 года).
Задачи:
привлечь более 5000 волонтеров тестовых пассажиров;
обеспечить эффективный график работы сотрудников операционных служб сразу в трех терминалах (старые Пулково-1 и Пулково-2 + новый терминал). Обеспечить мотивационную поддержку волонтеров;
получать и анализировать обратную связь от волонтеров и сотрудников по результатам с целью постоянного внесения улучшений в процесс.
Этап 3. Амбассадоры: помощь пассажирам (декабрь 2013 года март 2014 года).
Задачи:
привлечь сотрудников компании в качестве амбассадоров для обеспечения информационной поддержки пассажиров в первый месяц работы нового терминала (декабрь 2013 года);
привлечь студентов авиационных учебных заведений для дальнейшей реализации проекта (январь март 2014 года);
обучить не менее 200 амбассадоров общению с пассажирами (разработать сценарии поведения в различных ситуациях);
составить расписание смен и график перемещений амбассадоров между терминалами Пулково-1, Пулково-2 и новым терминалом.
Результаты
Впервые в России в сжатые сроки был реализован столь масштабный проект тестирования терминала аэропорта с вовлечением более 10 000 человек, из которых половину составили сотрудники аэропорта, а вторую половину волонтеры.
Достигнутый результат (отклик более 8000 потенциальных волонтеров) свидетельствует прежде всего о положительных изменениях в восприятии имиджа аэропорта в целом.
Обратная связь от сотрудников по результатам тестирования подтвердила, что в ходе проекта все сотрудники чувствовали себя единой мотивированной командой. На данный момент, отвечая на вопрос о ценностях и отличительных чертах корпоративной культуры, многие ставят открытость и взаимовыручку на первое место.