Его владельцы-руководители не управляли бизнесом они как бы это лучше сказать присутствовали в нем, то ускоряя, то, наоборот, замедляя его объективное течение, не всегда зная при этом, какие их действия приводят к ускорению, а какие к обратному эффекту. И, конечно же, они от него питались. И питались сытно.
Судя по всему, менеджеров в команду они подбирали под стать себе (срабатывал известный нам принцип жизнеспособности паритетного партнерства, к реализации которого любая группа интуитивно стремится), т. е. людей, не имеющих добротного профессионального образования и опыта руководящей работы. Так сказать, самоучек. Лишь некоторые из них прежде имели дело с продажей оборудования или его эксплуатацией, но не на управленческих позициях[44].
Поскольку этот бизнес, как мы уже не раз подчеркивали, «ехал по накатанной колее», главной заботой его владельцев было сохранение на него прав собственности. И это был еще один важный резон, превратившийся в критерий подбора кадров. Высшее руководство фирмы интересовали не высококлассные профессионалы (которых они, вероятно, еще и побаивались а вдруг покусятся на их бизнес?), а лояльные к ним люди, которым, как они считали, можно доверять.
При этом лояльность персонала подпитывалась из двух источников. Одним из них была высокая заработная плата, позволявшая работникам сразу же заметно улучшить свое материальное благосостояние и тем выгодно отличаться от многих других сограждан. Вторым источником лояльности были существующие между сотрудниками компании межличностные (неслужебные, неформальные) отношения. Начиная с самого верха, с генерального директора, каждый руководитель брал к себе на работу (в подчинение) только тех, кого знал лично, с кем состоял в дружбе, в родстве или свойстве.
При этом лояльность персонала подпитывалась из двух источников. Одним из них была высокая заработная плата, позволявшая работникам сразу же заметно улучшить свое материальное благосостояние и тем выгодно отличаться от многих других сограждан. Вторым источником лояльности были существующие между сотрудниками компании межличностные (неслужебные, неформальные) отношения. Начиная с самого верха, с генерального директора, каждый руководитель брал к себе на работу (в подчинение) только тех, кого знал лично, с кем состоял в дружбе, в родстве или свойстве.
На этот весьма распространенный феномен я хочу особо обратить внимание.
Когда руководство плохо управляет вверенной ему организацией, оно делает акцент на лояльности сотрудников, выделяя ее в некую самостоятельную корпоративную ценность. Когда же управление налажено хорошо приоритет в производственных отношениях отдается профессионализму. И это закономерно.
Высокий профессионализм одно из важнейших условий компетентности. Социальная группа, состоящая из компетентных партнеров, является референтной для каждого из них, поскольку, как целое, она тоже компетентна, т. е. вполне справляется с разнообразными задачами по поддержанию и дальнейшему повышению качества их жизни. Профессионалы радуются возможности работать с профессионалами. Членам этой группы комфортно и друг с другом, и с самими собой (напомню, компетентный работник одновременно и востребован, и реализован как личность[45]). Конечно же, они при этом лояльны к своей группе (организации). Эта лояльность истинная, поскольку зиждется на объективном основании на референтности отношений в группе.
В противоположность ей та лояльность, которую создают искусственно, которая отражает стремление человека заполучить ресурсы группы («откусить кусок общего вкусного пирога») или, в ином случае, поддерживается за счет моральных обязательств перед близкими людьми, вопервых, непрочна. Мы об этом много говорили выше. И, вовторых, сама необходимость в этой суррогатной лояльности указывает на то, что группа находится в кризисе. Поскольку, повторяю, организацию удерживает от распада не родство или свойство ее членов, а налаженное между ними по-настоящему взаимовыгодное партнерство. В последнем случае лояльность столь же естественная составляющая производственных отношений, как приятный аромат цветущего растения[46].
К сожалению, история рассматриваемой нами компании не походила на этот «последний случай». Любопытно: каждый руководящий работник, пришедший ко мне на собеседование, начинал свою речь словами: «Мы все здесь одна семья». Это звучало, как строка из корпоративного гимна. На просьбу развить эту мысль все отвечали примерно одними и теми же фразами: «Мы очень хорошо друг к другу относимся. Много времени проводим вместе: отдыхаем, занимаемся спортом, устраиваем пикники, общаемся семьями» и т. п. Все бы ничего, но, когда разговор заходил о производственных отношениях, заявления типа «мы все друг другу доверяем», «мы получаем удовольствие от общения» сменялись прямо противоположными. В диалогах то и дело возникала тема упущений, недоработок, ошибок, проблем, которые, складывалось впечатление, стали для компании нормой жизни.
Разными словами, в разной степени деликатности и сдержанности, но буквально все сотрудники, с которыми удалось поговорить, жаловались друг на друга. Сквозь различные формы подачи информации отчетливо проступала единая суть происходящего: компания охвачена кризисом. Нет, не стремление получше изучить персонал, чтобы идти на прорыв, к сияющим высотам успеха, а предчувствие серьезного конфликта в коллективе вот что на самом деле стояло за приглашением в компанию консультанта.
Впрочем, эта история настолько показательна, что я не могу не воспользоваться ею, как иллюстрацией Не будем торопиться с применением нашей универсальной формулы, попробуем объяснить сложившуюся ситуацию с позиций известной нам этапности развития социальных отношений. Начнем, так сказать, не с конца, а с начала.
Развитие производственных отношений в компании. Отношения между людьми, вошедшими в этот бизнес, стартовали с осознания ими, что дальше так (по-прежнему, по-советски) жить нельзя. Качество их жизни в результате известных всем социально-экономических пертурбаций стало негативным (это область графика развития отношений, расположенная ниже горизонтальной оси). Будучи работниками небольшой научно-производственной организации, они уже не могли удовлетворять свои потребности в полном объеме: прекратились проводившиеся ранее исследования (не стало заинтересованного заказчика), что исключило возможность самоактуализации и самореализации в труде для ученых и инженеров этого предприятия. Затем пришли времена, когда им фактически перестали платить зарплату. Мотивационное напряжение (выраженное «нижним мотивационным отрезком», помните?) к вступлению в новые отношения нарастало день ото дня.
И вот они встретились (на графике точка Q0). Точнее, встретились в новом качестве: те, кто предложил идею использования производимого оборудования (после небольшой доработки) в иных, более актуальных, целях, те, кто мог эту доработку произвести и знал производственную базу организации, те, кто готов был вложить в этот проект деньги, те, кто мог осуществить перспективный замысел, работая головой и руками. Встретились, распределили первоначальные роли (компетенции) и принялись за дело. График развития отношений вышел из точки Q0 и направился вверх. Качество их жизни, благодаря образованному ими на рациональных основах партнерству, стало расти.
Каждый из участников созданной организации вкладывал в нее свой потенциал (инвестора, лоббиста, менеджера, конструктора, инженера, рабочего и т. д.), чем повышал ее приспособительные возможности, которыми сам же затем и пользовался.
Найденная бизнес-идея была настолько благодатной, что ни от кого особого старания и умения первое время и не требовалось. В какой-то момент (t1) этот совместно относительно легко формируемый потенциал достиг уровня, обеспечивающего всем участникам проекта высокое качество жизни. Они почувствовали, что обрели достойный социальный статус, сочетающий профессиональную востребованность, самореализацию в работе и материальное благосостояние. Группа стала референтной для своих членов.
Еще какое-то время партнеры (т. е. все те, кто работал в интересах компании) ощущали прирост своих возможностей (отрезок графика между точками t1 t2), а затем успокоились на достигнутом (t2). Качество жизни их вполне удовлетворяло. Ситуация представлялась им стабильно благополучной. Началась фаза «плато».
Остановимся ненадолго и зафиксируем полученную информацию. Итак, что же предшествовало началу новых деловых отношений (образованию компании)? Развал прежних, не соответствующих актуальным экономическим условиям.
Обратим внимание на это важнейшее обстоятельство: как правило, началу новых отношений предшествует конфликт (с распадом ранее существовавшей некачественной, т. е. не обеспечивающей удовлетворение потребностей своих участников, социальной группы).
Поэтому, несколько забегая вперед, скажем: всякий раз, когда имеешь дело с новым деловым партнером, в какой бы роли он ни вступал в сотрудничество, следует задаться вопросом: «Почему не сложились его прежние отношения?»
Вполне вероятно, что и в новое партнерство он тащит «груз» своей некомпетентности. Или, быть может, наоборот, он настолько силен как профессионал, что вскоре осознает слабость остальных и начнет «выталкивать» (привычно, «как и в прошлый раз») их из группы. И в том, и в другом случае вы не сможете предложить ему условий, способствующих его самореализации, и сценарий кризиса отношений и последующего конфликта между вами будет тот же, что и в группе, которую он покинул, придя к вам. Словом, у человека есть целый ряд возможностей «наступить на те же грабли». Вот почему рациональное управление отношениями должно начинаться с оценки потенциального партнера. Впрочем, об этом речь впереди.
К счастью, в анализируемой нами компании партнеры сделали изначально верный ход: выдвинули продуктивную идею, умно воспользовались доставшейся им в наследство информационно-производственной базой (сработала формула Михаила Михайловича Жванецкого: «У нас кто что охраняет, тот тем и живет»), нашли в себе энергию включиться в новый бизнес. И это, в совокупности, стало тем потенциалом, естественное развертывание (реализация) которого привело к позитивному развитию отношений, обретению созданной группой качества референтности.
Почему же развитие прекратилось, и отношения вошли в фазу «плато»? Это результат недостаточной компетентности партнеров. Так она впервые проявила себя.
Выше мы упоминали, что почти все руководящие сотрудники организации (люди сообразительные, предприимчивые, стрессоустойчивые и т. д., иначе не видать бы им успешного бизнеса) не были профессионалами в полном смысле этого слова. Поэтому в своих решениях и поступках они принимали во внимание только то, что могли понять, осознать. Все остальное, вне зависимости от степени существенности, они попросту упускали из виду: и динамику рынка, и усилия конкурентов, и непомерно высокие издержки производства, и неизбежное моральное устаревание оборудования, и недостаток новых идей, и еще многое и многое другое. Удачный бизнес застилал им глаза, а дефицит менеджерских знаний и умений не позволял развеять эту завесу.