Те, кого мы выбираем, должны понимать суть вопроса.
Хорошо, ответил Том. Компетентность. Это, конечно, важный фактор. Он записал это слово на доске.
Да, включился в разговор мужчина из последних рядов, но часто именно те, кто считает себя экспертом, принимают самые неудачные решения.
Справедливо, согласился Том. Мы такое не раз видели.
Да, включился в разговор мужчина из последних рядов, но часто именно те, кто считает себя экспертом, принимают самые неудачные решения.
Справедливо, согласился Том. Мы такое не раз видели.
Подождите, но, если мы должны посоветоваться со множеством коллег, может, и не важно, профессионалы ли мы, высказалась светловолосая женщина. Мы же спросим более компетентных людей, прежде чем решать.
Хорошо, ответил Том. Получается, что компетентность в этом вопросе важный фактор, но не единственный. Что еще важно?
Нужен кто-то, умеющий слушать, продолжила та же блондинка.
«Умение слушать», записал Том на доске.
Это очень важно, чтобы новый метод вообще заработал. Никакие советы не помогут, если вы неспособны их услышать.
Кто-то дополнил:
Нужен тот, кто уже принимал верные решения.
Отлично, заметил Том и записал: «Опыт принятия хороших решений».
Тот, кто знает ситуацию, прозвучало еще предложение.
Да, и Том записал: «Близость к проблеме». Если человек знает проблему, он быстрее поймет, что происходит, наверняка имея для этого некоторые необходимые навыки. А если принимаемое решение скажется на нем или его работе, он будет еще больше заинтересован в оптимальном варианте. Получается, это не абстракция, и люди не просто будут стремиться поскорее закрыть вопрос важно найти правильный выход, чтобы самим от этого стало лучше. Что еще?
Вновь наступила тишина, но уже не такая мертвая. Том слышал, как некоторые переговариваются, продолжая обсуждение. Потом кто-то сказал:
По-моему, список и так уже нешуточный.
Многие засмеялись.
Да, хороший список, сказал Том. Исходя из этих характеристик, можем ли мы сказать, что лучшее решение всегда будет предложено менеджером? Он всегда абсолютно компетентен?
Люди закачали головами.
Нет, согласился Том. Не может быть, чтоб руководитель всегда знал о проблеме больше своих подчиненных. Именно поэтому мы нанимаем на работу сотрудников: один человек не может знать всего. А умение слушать? Все менеджеры умеют слушать?
Без комментариев, выкрикнул кто-то, и все засмеялись.
А мой руководитель слушает, это был женский голос.
Том улыбнулся.
Хорошо. Кто-то, безусловно, умеет слушать, но не все и не всегда. И если ты менеджер, это не значит, что априори умеешь слушать других. Некоторые даже считают, что, становясь руководителем, человек вовсе теряет такую способность. И опыт принятия решений не приобретается с должностью автоматически.
Да, это непросто, произнесла одна сотрудница. В нашей области, к примеру, мы вообще редко делаем какой-то выбор.
Справедливо, согласился Том. Надеюсь, это изменится. Но вообще-то все мы делаем определенные шаги довольно часто, если не по работе, то в личной жизни. И вы можете оценить их качество. Что скажете? Можно ли утверждать, что руководители всегда принимают более удачные решения, чем остальные?
Многие закачали головами: конечно, нет.
Том перешел к следующему пункту:
«Близость к проблеме». Вы согласны, что менеджеры всегда ближе всех к проблеме, которую нужно снять?
Они как раз дальше всех от этого, выкрикнул кто-то. Иногда между руководителем и проблемой двое-трое подчиненных.
И это в нашей небольшой компании, продолжил Том. В крупных корпорациях уровней иерархии может быть гораздо больше, десятки! Но все же начальник делает окончательный выбор, даже если мы ежедневно полностью погружены в ситуацию и требуемый шаг повлияет на нас самих. Но менеджер не знает деталей. И если, принимая решение, он не будет интересоваться деталями у вас и других сотрудников, то не увидит полной картины. Бестолково, правда?
Да, поддержал Тома целый хор голосов.
А теперь представим любого из нас, будь то производственный мастер или разработчик: если у него есть эти качества, Том указал на перечень, и если он узнает мнения хотя бы четырех коллег, которые принимали подобные решения и находятся в иерархии выше и ниже, как думаете, сможет ли он сделать верный выбор?
Том даже не сразу понял, что за звук раздался: ему аплодировали. Вначале лишь некоторые, потом все больше и больше. Том был и удивлен, и тронут. Он поднял руки:
Спасибо всем. Но вы не мне аплодируете, а самим себе. Теперь вы будете отвечать за каждый свой шаг и, по сути, управлять этой компанией.
Вновь зазвучали аплодисменты, а Том рукой показал, что собрание окончено, и отошел от доски.
Все начали расходиться по своим местам, и к Тому подошла та женщина со светлыми волосами.
Я Изабель, работаю в бухгалтерии.
Приятно познакомиться, Изабель.
Знаете, есть еще один важный аспект, который вы не упомянули.
Да? удивился Том.
Вы говорили, что принимать решения увлекательно. И это действительно так. Но и обсуждать с коллегами, давать советы не менее интересно. Моя свекровь, к примеру, всем всегда что-нибудь советует.
Том засмеялся, Изабель улыбнулась.
В итоге благодаря обсуждениям и советам ответственный за выбор приходит к оптимальному решению но и остальные получают свою порцию удовольствия.
Да, вы правы.
Возможно, не так уж важно, последует ли кто-то моему совету. Но хорошо, если он хотя бы поинтересуется моим мнением. У меня есть сын. Я хотела бы, чтобы он стал бухгалтером, а он мечтает быть архитектором. Объясняю, что это слишком сложно, учеба стоит дорого, а работать придется много. Если он решит действовать по-своему, я по крайней мере буду знать, что он услышал меня и не определялся с профессией вслепую. Но выбор за ним. И даже если он не прислушается ко мне, я как мама немного успокоюсь: он узнал и учел мое мнение.
Том кивнул:
Думаю, так и есть.
Очень рассчитываю поучаствовать в новом процессе по принятию решений, сказала Изабель и отошла.
Том подошел к Джиму.
Что ты теперь думаешь?
Джим был более сдержан, чем присутствующие:
Если это поможет нам избежать проблем типа той, с новым полимером, то я только за.
Решения так или иначе принимались и до проблемы с полимером. А если теперь удастся приучить всех узнавать мнения коллег и спрашивать совета, у нас каждое решение будет гораздо лучше контролироваться. Я даже не могу предположить, где еще можно допустить ошибку.
Вот этого я и боюсь.
Глава 14
Гигантский рывок
Я так и не разобралась до конца, призналась молодая темноволосая женщина-разработчик. Она сидела за длинным столом в конференц-зале вместе с десятком других разработчиков и техников. Майк пригласил Тома и Джима послушать отчеты за последние несколько месяцев о результатах внедрения нового подхода к принятию решений.
Не знаю точно, как наши компьютерные модели реализуются в прототипе, продолжала она, поэтому даже не вмешиваюсь в управление этой частью процесса. С тех пор как мы делегировали подобные решения Шерон, время создания моделей сократилось на треть.
Впечатляет, сказал Джим.
Другие члены команды уже рассказали о резком скачке продуктивности и сокращении расходов. Но, возможно, самым важным было то, как изменился стиль взаимодействия разработчиков и техников: сейчас Том ясно видел это. Когда он только пришел в «МедикТех», отношения между этими двумя группами не были враждебными, но и доброжелательными их он тогда не назвал бы. Техники общались в основном друг с другом; разработчики держались от них в стороне, даже когда собиралось все подразделение. А сегодня за столом сидели все вместе. Техники через головы друг друга говорили с разработчиками а те кивали в сторону техников, когда искали поддержки в дискуссии.
Вот это отлично, сказал Том, с улыбкой глядя на Шерон.
Мне, конечно, хотелось бы сейчас возомнить себя гением, ответила та. Но здесь требовался всего лишь здравый смысл. Раньше у меня просто не было возможности принимать такие решения.
Тем не менее результаты отличные, сказал Том.
И я очень рад, что дела сейчас несколько лучше, чем когда вы, Том, заходили к нам в прошлый раз, добавил Майк с несколько виноватой улыбкой.
Да, все отлично. Вы многого достигли, согласился Том.
Но мы еще не закончили, и Майк позвал коллегу: Йорген!
Со своего места поднялся молодой разработчик с копной темных волос, в очках с толстой оправой в стиле Бадди Холли, звезды рок-н-ролла 1950-х. Он явно смущался.
Ну, я вообще-то в «МедикТех» недавно, как и Кен. Сидевший рядом молодой человек азиатской внешности кивнул, приветствуя всех. Нас поставили на тестирование новой линии прототипов. Видимо, начальство решило, что тут мы вряд ли что-то сможем испортить, линия уже в целом собрана.
Многие в комнате засмеялись.
Должен признаться, я не был в восторге от того, что придется работать с техником, продолжал Йорген. Даже не понимал, для чего мне здесь техник. Вообще мы, разработчики, думаем иногда, что техники
Многие в комнате засмеялись.
Должен признаться, я не был в восторге от того, что придется работать с техником, продолжал Йорген. Даже не понимал, для чего мне здесь техник. Вообще мы, разработчики, думаем иногда, что техники
Туповаты? подсказал Кен.
Йорген кивнул с улыбкой: к шуткам коллеги он явно привык.
Все в порядке, добавил Кен. Техники уверены, что все разработчики лентяи. Йорген, кстати, не такой.
А как новый подход к принятию решений помог вам столько узнать друг о друге? спросил Том. Он и не предполагал, что во время внедрения его революционных идей сотрудники подружатся речь шла всего лишь о возможности получать больше удовольствия от работы.
Все началось, когда Кен стал принимать решения. Раньше я просто говорил техникам, что нужно сделать. У нас даже разговора толком не получалось.
Не получалось, подтвердил Кен.
Но потом у Кена появилась собственная область ответственности, ему пришлось делать выбор. А мне обсуждать с ним общие задачи, чтобы подготовить свою часть решений. Он иногда задавал вопросы, спрашивал совета. И вопросы были отличные. А решения правильные. И тут я понял, что он совсем не безнадежен.
А когда я увидел, что Йорген действительно разбирается в материалах и проектировании, и рассмотрел, что он делает в своей лаборатории, то понял: он вовсе не ленивый, добавил Кен.