Это понятно. Но тут дело не в дипломе. Никто лучше вас не знает, как выполнять вашу работу.
Но принимать решения, если что-то случится, это не их работа. И стратегия их не касается!
Почему? Вы уверены, что умнее любого в своем цехе?
Бен поднял руки:
Подождите. Я этого не говорил. У меня же за плечами годы опыта на должности начальника
И у них годы опыта, парировал Том. Опыта в их работе. Кто планирует смены?
Я, признался Бен.
Хотя бы эту функцию вы можете делегировать кому-то из мастеров?
Не уверен, что с этим любой справится. Задача сложная. Нужно отслеживать переработки, и на зарплату бюджет уже сверстан. Еще надо спланировать и учесть отпуска. К тому же люди болеют или попадают в какие-то непредвиденные ситуации.
И вот тут вы, как лидер, примете решение, сказал Том. Я не прошу действовать наугад: определите, кто из ваших ребят с этим справится.
Да я не уверен даже, что кто-то из них захочет брать на себя эти обязанности, ответил Бен. Это же дополнительная работа, и непростая.
Выберите кого-нибудь и спросите. Возможно, вы сильно удивитесь.
Как скажете, вы же босс, поджал губы Бен.
А рабочий процесс? Как думаете, люди могут замечать, скажем, неэффективность каких-то операций или неоправданные потери сырья?
Я сам за этим слежу, ответил Бен.
Попробуйте кому-нибудь поручить это. И пусть люди проанализируют текущие операции.
Хорошо, буркнул Бен. Он старался больше не спорить, но на Тома уже не смотрел: Пусть попробуют, конечно, и потом мы подумаем, что с этим делать.
Нет, ответил Том, нужно их желание. В этом-то и дело. Мы не хотим нагружать сотрудников лишней работой, не имеющей никакого смысла. Мы же не в наперстки играем. Нужно поручать решения реальных задач, которые будут влиять на общую работу. Скажем, соблюдение экологических норм: тут тоже можно привлечь кого-то из ваших. Или инновации: мне кажется, у вашей команды могут быть идеи, как лучше все организовать. Пусть кто-нибудь из них попробует руководить отдельным проектом. Давайте дадим им шанс.
А если их решения окажутся неверными? возразил Бен.
Скажите, вы хоть раз в жизни поступали неправильно?
Бен внимательно посмотрел на Тома.
Это с каждым случается, ответил он наконец; в голосе зазвучали нотки агрессии.
Даже со мной, признался Том. Может, я принимал плохие решения даже чаще, чем вы. Ваша должность называется «начальник производства», но вы не застрахованы от ошибок и неверных шагов. А если кто-то пока не руководитель, это еще не значит, что он неспособен принимать правильные решения.
Этого я и не говорил.
Тогда все-таки дайте кому-то из своих сотрудников возможность делать выбор. Скажем, касательно поставок: эти вопросы тоже в вашей компетенции?
Бен кивнул:
Они сообщают, какие детали нужны, и я заказываю их два раза в месяц.
А если каждый будет делать собственный заказ? Может, так мы сократим потери?
Это непросто, ответил Бен. Машины у нас сложные, с десятками разных узлов.
Бен кивнул:
Они сообщают, какие детали нужны, и я заказываю их два раза в месяц.
А если каждый будет делать собственный заказ? Может, так мы сократим потери?
Это непросто, ответил Бен. Машины у нас сложные, с десятками разных узлов.
И каждый наверняка хорошо представляет, что именно ему требуется для работы. Да?
Бен снова кивнул, но с явной неохотой:
Но если кто-то что-то забудет, вся линия
А вы когда-нибудь забывали сделать заказ? спросил Том.
Бен в очередной раз согласно кивнул.
Думаю, если от своевременного заказа зависит ваша способность выполнять работу, скорее всего, вы о нем не забудете. Особенно если решаете действительно вы, а не руководитель все за вас делает.
Бен пожал плечами:
Наверное, да.
Мне кажется, вы вполне могли бы некоторые решения передать рабочим, сказал Том. Буду очень рад обсудить с вами и другие варианты.
Бен кивнул возможно, просто автоматически.
Нужно ли все согласовывать? Все, что я придумаю?
Я с удовольствием все обсужу с вами. В любое время. Но, если решите, что хотите попробовать что-то конкретное в своем цехе, вы не обязаны получать мое одобрение. Это ваше решение.
Глава 9
А они тут при чем?
Отличные идеи, сказал Майк. Я бы даже сказал, блестящие. Вообще, он откинулся на спинку кресла и улыбнулся как человек, привыкший, что и его часто хвалят, часть этих идей мы давно уже внедрили в лаборатории.
Том смотрел на директора по исследованиям и разработкам. Он сидел на фоне полок, заставленных научными книгами и журналами, заваленных бумагами и узлами различных устройств. После общего собрания Том встречался со всеми руководителями отделов, чтобы обсудить, удается ли делегировать решения подчиненным. Рассказ Майка звучал наиболее позитивно из всех.
Неужели? Говорите же скорее! воодушевился Том.
Майк развел руками, словно показывая, что все вполне очевидно.
Если разработчики-исследователи высокого класса, вряд ли им нужно объяснять, как именно выполнять свои обязанности, начал Майк. Они так устроены, что всегда стараются пробовать новое и неизведанное. А те, кому нужно указывать, что делать и какие исследования проводить, производству не нужны. Не говоря о том, что большинство профессионалов не потерпят указаний со стороны руководства. Попробуй их ограничить инструкцией они и слушать не станут. Личности! И благодаря этому из них получаются хорошие разработчики. Я всегда даю сотрудникам свободу: в исследованиях это нормальная практика.
Том кивнул.
Но объяснить это Харкнессу было практически невозможно, продолжал Майк. Тот всегда требовал отчетов. Он хотел сравнивать достижения даже в исследованиях. Но это же несовместимые понятия. Вы не представляете, сколько времени я убил на подготовку отчетов по критериям, которые никак не отражали качества наших исследований. И разумеется, если бы я попытался от кого-то из сотрудников потребовать отчет, как просил Харкнесс, ничего бы не получил. Но вы правы. Майк улыбнулся. Я отлично знаю, как выполнять свою работу. Мне не нужно говорить, что делать. И как же замечательно наконец-то иметь босса, который это понимает.
А как дела у техников? спросил Том.
Майк неподдельно изумился:
При чем тут техники?
Гораздо больше половины ваших сотрудников не заняты исследованиями и разработкой напрямую. Применимы ли к ним все эти идеи о свободе?
Майк пожал плечами.
Поддерживающий персонал это же не разработчики. Те должны быть творческими; этого требует характер их деятельности. А техники Майк на секунду замялся, подбирая слова. Скажем так: у всех сформировались вполне ясные ожидания. Техникам не стоит проявлять творческий подход, они должны действовать точно по спецификации, до миллиметра.
Разумеется, ответил Том, но все же важно, чтобы и они принимали решения. Определяли приоритеты, планировали рабочие процессы. Даже решали, как именно они будут следовать вашим спецификациям.
Возможно. Майк явно был не согласен, но не хотел спорить. Потом его как будто осенило. Но все же они отлично работают. Делают ровно то, чего мы от них ждем. С ними нет никаких проблем.
Все-таки я хотел бы поговорить и с разработчиками, и с техниками. Может, у них есть интересные идеи, уверенно произнес Том.
Разумеется, моментально сдался Майк и встал.
В лаборатории царил дух, практически противоположный атмосфере на производстве. В цехе все казалось крошечным из-за высоких потолков, с которых едва струился слабый голубоватый свет ламп. Из-за скрежета и гула станков было так шумно, что приходилось говорить громче, чтобы тебя услышали. А в лаборатории было тихо, чисто, много дневного света, льющегося сквозь большие окна. Большинство разработчиков сидели за компьютерами, отделенные друг от друга стеклянными перегородками. В центре помещения располагалась мастерская, где над прототипами трудились техники, моделируя элементы устройств с помощью сложного программного обеспечения или собирая опытные образцы.
Майк провел Тома в одно из отделений, постучал, потом заглянул в дверь.
Джейн, я привел Тома Андерсона. Есть минута?
Приятная темноволосая женщина средних лет посмотрела на них поверх толстой книги и улыбнулась:
Том, рада вас видеть. Мне очень понравилась ваша речь на собрании.
Приятно слышать, ответил он.
Том хочет знать, как в нашей лаборатории приживаются новые идеи, объяснил Майк.
О, Майк отличный руководитель, сказала Джейн. У нас достаточно свободы действий, и так было всегда. Он нам не мешает.
Ну вот, я все же кое-что понимаю, вставил Майк.
Джейн заулыбалась.
А с кем вы работаете сейчас? спросил Том.
На лице Джейн отразилось замешательство.
Я имею в виду, с кем из техников, сказал Том. У вас же есть люди, которые изготавливают модели и образцы?
Поняла. Сейчас. Джейн повернулась к компьютеру, открыла один за другим несколько файлов, затем нужный документ. Вот. Симмонс, ответила она, и еще Васкес.
Я бы хотел и с ними поговорить, сказал Том. Присоединитесь?
Джейн поднялась:
Всегда рада пройтись.
Васкес, громко произнес Майк, когда они дошли до мастерской. Судя по тому, как он оглядывался, Том понял, что Майк не знал техника в лицо.
Голову поднял молодой человек, до этого полностью погруженный в объемное моделирование на компьютере.
И Симмонс, добавил Майк. К ним повернулась невысокая женщина, стоявшая у небольшого прибора, который издавал тихий шум и какой-то стук.
Майк жестом пригласил их подойти.
К нам зашел Том Андерсон, объяснил он. Хочет поговорить о новых идеях, озвученных на общем собрании. Я объяснил, что от вас никаких особых решений не требуется нужно лишь следовать инструкциям. Но он все же хочет побеседовать.
Симмонс и Васкес молча смотрели на Тома.
Я знаю, что разработчики вполне свободно принимают решения, начал Том. Мне интересно познакомиться с вашей спецификой: есть ли возможность для увеличения степени свободы.
Симмонс хитро улыбнулась:
Безусловно, мы по большей части следуем спецификациям. Это и есть наша работа. Просто выполнять инструкции.
Том кивнул и подошел к ее рабочему месту.
А чем вы сейчас заняты? уточнил он.
Делаю прототип. Джейн сегодня утром прислала спецификацию. Васкес доработал модель, и я слежу за ее производством. Машина работает, так сказать, в режиме сложения, а не вычитания: мы не вырезаем из материала нужные формы, а строим их по компьютерной модели, послойно. Это аппарат для небольших элементов, но есть и для более крупных деталей, объясняла Симмонс.
Вы говорите, Васкес доработал модель, повторил Том и повернулся к молодому человеку. Что именно вы сделали?