Том кивнул. Похоже, она все услышала верно, несмотря на то что пыталась возражать.
После этого я довольно долго разговаривала с сотрудниками разных подразделений о том, как наш отдел по работе с персоналом может использовать эти принципы, продолжила она. И сформулировала несколько собственных правил.
Том напрягся. Он же просил внедрять его идеи, а не дополнять их. Она руководит лишь работой с персоналом для чего лезть в работу всей компании? И сам себя одернул: именно этого он от всех и ждал. Взять ответственность за свою область деятельности и начать принимать собственные решения. Надо сказать, Анджела подошла к задаче серьезнее, чем многие другие. И, чтобы ее поддержать, Том спросил:
Каких, например?
Женщина снова взглянула на свои записи.
Прежде всего, справедливость, произнесла она, глядя на Джима. Это следует из утверждения Тома, что каждый человек уникален. До сих пор мы старались одинаково относиться ко всем сотрудникам: скажем, каждый имеет право на равное количество дней отпуска или больничного. Каждый занимает свое место в иерархии и подчиняется единым законам продвижения по карьерной лестнице.
Вполне стандартный подход, сказал Джим.
Анджела кивнула:
Да. Но, когда я стала размышлять о том, что каждый человек уникален, поняла: подобный стандартизированный подход не очень справедлив.
Неужели? удивился Том.
Она покачала головой.
Справедливость не означает, что между людьми не нужно делать различий. Сейчас мы поощряем сотрудников, повышая их в должности. Но ко мне довольно часто приходят с вопросами о том, как получить дополнительные дни отпуска. То есть некоторые предпочли бы более продолжительный отдых вместо повышения зарплаты. В рамках нынешней структуры я ничего не могу им предложить. Но, если у меня будет право формировать систему мотивации, причем индивидуально, я бы позволила им увеличить время отпуска. Кстати, компания сэкономила бы деньги.
Это разумная мысль, сказал Джим осторожно.
То же и с декретным отпуском. Некоторые из сотрудников его используют, другие нет и никогда не будут. Невозможно работать с теми и другими по единым стандартам, потому что у всех совершенно разные интересы.
Любопытно, произнес Том.
Анджела продолжала:
Сейчас все основано на том, что, если сотрудники занимают одинаковые должности, у них должны быть совершенно идентичные наборы навыков и одна и та же мотивация. Но в реальности это не так. И это важно. Во-первых, зарплата зависит от уровня сотрудника в иерархии, а не от его результатов. То есть мы никак не поощряем тех, кто работает больше и эффективнее, чем их коллеги на той же должности. Менее трудоспособным сотрудникам, получается, переплачиваем. Во-вторых и это еще опаснее, мы делаем вид, что все обладают одинаковыми сильными и слабыми сторонами. У нас есть отличные механики, для которых работа с бумагами самый страшный кошмар. А есть те, кто любит погружаться в детали, но неспособен работать руками. Мы повышаем разработчиков до руководителей отделов, хотя им совершенно не хочется никем руководить. Мы не даем людям возможности проявить их сильные стороны, вынуждая вместо этого развиваться в тех областях, где они определенно слабее. Так что, если вы серьезно настроены изменить компанию, это должно отразиться и в должностных инструкциях, и в системе поощрения.
Джим посмотрел на Тома и поднял брови. Теперь Том вполне разделял скептицизм партнера: Анджела зашла слишком далеко. Они с Джимом действительно хотели, чтобы компания стала лучшим местом для работы. Но переписать больше двух сотен должностных инструкций и пересмотреть зарплаты и прочие выплаты существенно сложнее, чем поставить в холле автоматы для пинбола.
Джим посмотрел на Тома и поднял брови. Теперь Том вполне разделял скептицизм партнера: Анджела зашла слишком далеко. Они с Джимом действительно хотели, чтобы компания стала лучшим местом для работы. Но переписать больше двух сотен должностных инструкций и пересмотреть зарплаты и прочие выплаты существенно сложнее, чем поставить в холле автоматы для пинбола.
Хотя назвать логику Анджелы совсем уж неверной было нельзя. Том слушал коллегу и понимал новые перспективы, о которых раньше не подозревал: все должностные инструкции стоит изменить так, чтобы стимулировать сотрудников максимально использовать свои сильные стороны. Условия оплаты должны мотивировать каждого члена команды. Анджела говорила настолько правильные вещи, что теперь было даже странно, почему они сами не начали с этого?
Я понял вашу мысль, сказал Том.
По выражению лица Джима было ясно, что он как раз ничего не понял.
У меня еще есть идеи, добавила Анджела. Том наклонил голову в знак того, что готов слушать дальше. Вот наша организационная схема, показала она. Видно, что некоторые отделы изолированы друг от друга. Вы, конечно, правы в том смысле, что бухгалтеры эксперты в учете, но
Наконец-то наши мнения совпали, перебил ее Джим.
Анджела, видимо, не поняла, шутит он или говорит серьезно. Том тоже не разобрался, как реагировать на слова Джима.
Женщина продолжала:
Но бухгалтерия принимает решения, влияющие на действия разработчиков и производственников. А те, в свою очередь, делают свой выбор, сказывающийся на прибыли. Но они практически не общаются. Если при этих условиях каждый отдел получит право на собственный подход к своим проблемам, они наверняка примут немало решений, не полезных компании. Нужно научиться работать в межфункциональных командах, иметь представление обо всех точках зрения, чтобы люди получали необходимую для них информацию.
Получается, речь уже не только о должностных инструкциях и зарплате, пошутил Том. Вы считаете, нужно переделать всю структуру?
Это зависит о того, как вы настроены на реализацию своих же идей, сказала Анджела.
Том поднял брови, слегка раздраженный и одновременно довольный тем, насколько серьезно она отнеслась к возможности предложить что-то новое. Возможно, в свое время жена предупреждала как раз об этом: сложно заставить себя не выходить на поле, когда ты привык все время быть в игре. И в то же время Том чувствовал какую-то особенную гордость: наверное, что-то подобное ощущает и тренер, когда его игрок делает удачный бросок.
Что еще? спросил он у Анджелы. Джим посмотрел удивленно, давая понять, что вряд ли могут быть еще какие-то предложения.
Но директор по персоналу, кажется, на самом деле не все сказала.
Сейчас по результатам года бонусы получают только менеджеры. Но руководители не в одиночку добиваются успеха: без поддержки команды его не было бы. А у нас нет системы поощрения сотрудников. Давайте найдем способ более детально анализировать вклад каждого, и, если уж вы действительно намерены делегировать некоторые решения, я бы хотела поработать над общей политикой начисления бонусов, чтобы вся команда получала вознаграждение за удачную работу.
Это отличная мысль, оценил Том. Хотя я бы особенно обрадовался, если бы сама возможность предлагать и принимать решения была наградой.
Бонусы тоже не повредят. Мы же все равно их выплачиваем. Я только хочу, чтобы они начислялись за реальный вклад в общий результат.
Она замолчала и взглянула на Тома.
Так, идеи закончились? спросил он.
В общем, да, ответила Анджела. Пока все. Но я, конечно, подумаю еще
Том поднял руку:
Пока более чем достаточно. И это очень круто. Вы не просто выполняете распоряжения вы начали предлагать собственные идеи. Именно этого мы и хотели. Должен сказать, все ваши предложения отличные.
Анджела довольно улыбнулась.
Но что вы думаете насчет реализации своих идей? вдруг спросил Джим, пытаясь направить ход ее рассуждений в другую сторону.
Женщина выпрямилась, перевернула лист:
Да, придется потрудиться. Для начала я хотела бы встретиться с каждым сотрудником, разобраться, что их мотивирует, и затем выявить сильные и слабые стороны. На втором этапе можно формализовать новые должностные инструкции и внедрить более гибкую структуру поощрений. Еще я начну формировать межфункциональные команды; возможно, потребуется время, чтобы понять, каким в принципе должен быть их состав. Позже конкретизирую задачи для каждой функциональной области. И главное я собираюсь узнать мнение сотрудников о бонусах, которые они могут получать.
Джим откинулся в кресле и сложил руки за головой.
Мне кажется, и свою должностную инструкцию стоит переписать.
Анджела улыбнулась:
Я работы не боюсь.
Мы это видим, ответил Том. И очень ценим. Но объясните: какие же решения остаются самим сотрудникам?
Не поняла. Анджела перестала улыбаться.
Какие решения будут принимать люди? Вы отлично говорили о том, какие они уникальные. И вы правы, мы должны использовать их потенциал. Но почему вы настолько уверены, что все предложенные решения должны приниматься централизованно? Вы, безусловно, молодец, но сотрудники и сами прекрасно представляют, какую хотели бы получать зарплату, какой бонус, а когда членам их команды лучше уходить в отпуск. Они сами знают, какой информацией делиться с другими отделами и какую запрашивать у коллег.
Анджела насторожилась:
Мы планируем радикальные изменения. И я не думаю, что можем позволять сотрудникам, прежде не имевшим подобной ответственности, принимать решения такого масштаба. Нельзя все пускать на самотек: кто-то опытный должен контролировать.
Каждый, кто здесь работает, имеет опыт в принятии важных решений, ответил Том. Мы постоянно это делаем, в том числе и за пределами компании. Каждый определяет, чем заниматься, с кем строить семью, где жить, как тратить и копить деньги. Нет человека, у которого не было бы опыта принятия судьбоносных решений. Мы просто забываем об этом, когда речь идет о работе.
Да, но ведь не все поступают правильно, сказала Анджела.
Верно, согласился Том. И не каждый начальник принимает удачные решения. Вы это видели здесь, в «МедикТех». Да и в новостях много историй об управленческих ошибках.
Анджела кивнула, но явно не собиралась соглашаться:
Я все же считаю, что понадобится ответственный, чтобы контролировать движение информации и обеспечивать слаженность работы.
Но идея как раз в том и заключается, чтобы передать ответственность членам команд, которые ближе всего находятся к точке принятия решения. Вы прекрасно поняли мои мысли. Не могу разобраться, почему теперь противоречите. Это же самое главное! Делегирование права принимать решения новый фундаментальный принцип.