Динамика развития команды
Сохранить бережливый офис невозможно, если не организовать должным образом работу в командах. Поняв основные особенности командной работы, вы сможете сделать процесс преобразований более эффективным: вы узнаете, что стоит и чего не стоит делать при такой форме работы.
В развитии команды выделяют четыре этапа:
1. Формирование и начало совместной работы.
2. Конфликты и противостояния.
3. Нормализация.
4. Работа в полную силу.
Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы
На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.
Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство. На первом этапе, как и на любом другом, самое главное регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.
Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство. На первом этапе, как и на любом другом, самое главное регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.
На этом этапе также целесообразно выполнять следующие рекомендации:
убедитесь, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
время от времени перераспределяйте роли между членами команды;
проводите тренинги на тему командой работы или отправьте часть сотрудников на семинар;
разработайте основные правила поведения в команде и распространяйте их до и после каждого совещания вместе с информационной справкой.
На формирование команды могут уйти первые 46 совещаний. Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.
Этап 2. Конфликты и противостояния
На этом этапе члены команды начинают понимать, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта. Помимо этого, команда может столкнуться со следующими проблемами:
участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;
возникают конфликты среди членов команды, даже несмотря на то, что на самом деле они придерживаются одного мнения;
начинаются взаимные нападки и конкуренция;
члены команды признают первоначальные цели труднодостижимыми и высказывают недовольство по поводу больших нагрузок.
Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается.
Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, воспользуйтесь следующими рекомендациями:
Постоянно напоминайте членам команды о четырех этапах.
Объясните сотрудникам, что разногласия это неотъемлемая часть работы в команде.
Сосредоточьтесь на общекомандной цели.
Определите, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту.
Попросите координатора помочь в проведении командных совещаний.
Проводите круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения.
Всегда ставьте в центр внимания процессы, а не конкретных людей.
Повторяйте нормы и стандарты работы команды перед каждым совещанием.
Корректируйте устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.
Попросите руководителя проекта регулярно выступать перед командой (и комментировать ее достижения).
Если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.
На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Сконцентрируйте внимание сотрудников на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап обычно занимает 24 совещания. Его необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.
Этап 3. Нормализация
На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит определенный вклад.
Члены команды могут начать:
высказывать конструктивную критику;
стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;
стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;
более дружелюбно вести себя во время совещаний;
больше доверять друг другу;
испытывать чувство общности команды и командный дух.
Данный этап может длиться от 2 до 6 совещаний. Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также ваша моральная поддержка помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.
Этап 4. Работа в полную силу
Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:
члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;
промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;
сотрудники обучают и поддерживают друг друга.
Организация командой работы сложный процесс. Использование стандартных форм (устав команды, информационная справка по совещанию, отчет о текущем статусе проекта, итоговый отчет) облегчит преодоление четырех перечисленных выше этапов без ущерба для проекта в целом. Внедряйте эти документы в вашем отделе и во всей организации, а не только в ходе построения бережливого офиса.
2. Оценка текущего положения дел
Оценка текущего положения дел это важнейший шаг на пути к построению бережливого офиса, когда сотрудники уже знакомы с этапами развития команды. В этом разделе мы расскажем о том, как донести до сотрудников мысль о ценности времени. Объяснить необходимость и важность этого этапа обязанность менеджера или другого линейного руководителя. В сборе данных должны участвовать все работники офиса. Как только информация будет собрана, станет ясно, чем занимаются ваши сотрудники на своих рабочих местах.
Цель оценки:
привлечь внимание работников к важности времени;
задействовать всех сотрудников в сборе требуемых данных;
донести до каждого мысль о необходимости перемен;
начать делиться организационными знаниями.
Преимущества, которые дает оценка текущего положения дел:
позволяет повысить сосредоточенность и производительность труда;
помогает повысить качество выполняемой работы;
помогает сократить стресс на рабочем месте.
Информация, собранная с помощью инструментов, описанных в этом разделе, должна быть в дальнейшем проанализирована с тем, чтобы более точно сформулировать миссию команды и содержание устава (см. предыдущую главу). Помните, что устав это документ, который следует корректировать по мере поступления новых данных или фактов.
Для оценки текущего положения дел используются следующие инструменты (т. е. формы):
1. Форма учета рабочих процессов
Представляет собой документ Microsoft Word, который применяется для выявления текущих рабочих процессов. Используйте данную форму в течение первого месяца построения бережливого офиса.
2. Журнал учета остановок и незапланированных заданий
Представляет собой документ Microsoft Word, в котором фиксируется, как часто и кем работа прерывается. Используйте данную форму в течение первого месяца построения бережливого офиса, а затем через каждые полгода.
3. Журнал учета звонков и сообщений
Документ Microsoft Word, в котором фиксируются все телефонные разговоры и/или электронные сообщения. Используйте данную форму на всех этапах создания бережливого офиса.
4. Вопросник «Необходимость перемен»
Помогает донести до сотрудников мысль о том, что стандарты, методы управления и оптимизации процессов можно улучшать. Используйте данную форму в течение первой недели построения бережливого офиса.
Все эти инструменты необходимы для учета текущих процессов и выполняемых персоналом офиса операций. Кроме того, с их помощью ваши сотрудники получат представление о том, на что уходит их рабочее время, поскольку все остановки, прерывающие выполнение процессов, будут фиксироваться.
Форма учета рабочих процессов
Форму учета рабочих процессов должен заполнять каждый член команды / работник отдела, без исключений. Таким образом, менеджеры и линейные руководители сами должны делать то, что они требуют от подчиненных. Эта форма применяется для учета процессов, но не отдельных заданий. Ее следует заполнять в течение 30 дней, чтобы выявить, какая именно работа выполняется в организации и чем занимаются сотрудники. Далее процессы следует разделить на критичные и некритичные важные.
Критичными являются такие процессы, которые напрямую затрагивают потребителя и/или финансовое положение организации.
Примеры критичных процессов
регистрация заказа;
выставление счета;
прием пациента;
открытие сберегательного счета;
безналичный перевод средств;
проведение разведывательной операции перед боевыми действиями;
ведение боевых действий;
рентгенологическое исследование пациента;
прием ученика в школу;
заключение договора о страховании жизни;
спуск судна на воду;
проведение хирургической операции.
Некритичные процессы
Некритичными считаются такие процессы, которые необходимо выполнить, но которые не затрагивают напрямую клиента или финансовое положение организации.