Робота саме в цій Команді дає можливість робити речі, які дійсно важливі, і робити їх разом з цікавими й розумними людьми.
А все тому, що Валентин уміє збирати ефективні команди і керувати ними так, що кожного ранку справді хочеться приходити на роботу.
Я давно зарікся пробувати математично описати принципи, за якими він це робить, але в нього виходить завжди – ефективні команди і результат із, здавалося б, зовсім різних людей.
Коли б він, як і я, любив футбол, я міг би сказати йому: хоча ти точно Special One, проте не епатажний Моурінью, а технократичний Ґвардіола – такий собі фрік футбольної тактики, націлений тільки на перемогу, який постійно спростовує закони фізики і традиції на кшталт «ми завжди це робили так».
Але це вже зовсім інша історія, описана в одному з розділів цієї книги.
Розділ 2. Дорога із зеленого асфальту
З Резніченком саме в Дніпрі, а точніше, в тодішньому Дніпропетровську, я мав зустріч наприкінці листопада 1999 року. Я приїхав до нього на співбесіду як єдиний кандидат на посаду директора вмираючої газети «Теленеделя» в Луганську, половину в якій «Український Медіа Холдинг» (УМХ) Бориса Ложкіна перед цим продав місцевим партнерам.
За іронією долі на ту свою зустріч з Валентином я їхав рано-вранці дорогою Луганськ – Донецьк – Дніпропетровськ і був страшенно здивований, коли перетнув кордон Дніпропетровської області. По-перше, дорожнє покриття тут було зеленого кольору. А по-друге, власне дороги, якою вона має бути в нашому розумінні, не було зовсім. Від кордону з Донецькою областю до Павлограда – якесь суцільне зелене місиво.
Певна річ, тоді я навіть уявити собі не міг, що через 15 років Резніченкові й нам доведеться наводити лад у дорожній мережі, а ту саму дорогу, найжахливішу її ділянку в Миколаївці на трасі Павлоград – Донецьк, ми збудуємо нову в 2017 році – 14 кілометрів ідеального дорожнього покриття завтовшки 35 см.
У районі села Миколаївка, яке я проїздив у 1999 році, тепер, уперше за багато десятиліть, на місці «місива» з’явилася нормальна дорога, якою можна їздити. Місцеві мешканці казали, що не вірять своїм очам: сила-силенна техніки, будівельники працюють у дві зміни. Селяни з вдячністю пригощали шляховиків їжею й питвом, а самі не могли припинити дивуватися – невже це відбувається насправді?
Це була та сама дорога, якою з 2014 року наші швидкі вивозили поранених з одного із секторів АТО до нас у лікарню Мечникова.
А тоді, в 99-му, я їхав на співбесіду, намагаючись не угробити автівку і просто не заблукати серед уламків покриття зеленого кольору. Тоді я не був упевнений, що на 100 % готовий до цієї зустрічі.
По-перше, я нічого не тямив у газетах на рівні директора. Щоправда, раніше довелося кілька років попрацювати на радіо. Ми з моїм другом Богданом Болховецьким навіть зробили його прибутковим після кризи 1998 року. Але я пішов звідти після пропозиції тодішнього власника припинити їздити іномаркою й пересісти на «жигулі» або ходити пішки. Хоча вже тоді в моїй голові було чітке розуміння, що головний редактор газети і її директор – це дві різних людини. І за результат відповідає саме директор. Я розумів, що журналіст не може бути директором газети, як міністром охорони здоров’я не повинен бути звичайний лікар. На управлінській посаді має бути менеджер. Тому що закони менеджменту однакові скрізь.
По-друге, тоді ще не було такого поширення інтернету, і прочитати про компанію, в якій мав працювати, не було де.
Погодьтеся, невідомість завжди лякає, але мене вона тоді порадувала. Я нутром відчував, що точно впораюся, просто не розумів, що «впораюся» означає: ми створимо найкращу в Україні регіональну мультимедійну компанію – компанію в окремо взятому регіоні країни, причому не найбільшому, яку рівно через сім років оцінять у суму з сімома нулями в іноземній валюті.
Я розумів, що в моїх знаннях ще багато прогалин. Але я дуже багато читав уже тоді.
Спільну мову з Валентином ми знайшли досить швидко. Вже на п’ятій хвилині розмови зрозуміли, що користуємося однаковою термінологією, уживши кілька разів незрозуміле тоді для багатьох слово «бюджетування». А ще через п’ять хвилин стало ясно, що й підходи до управління та менеджменту в нас однакові – ми обидва не боялися брати на себе відповідальність, ризикувати, не вважали за потрібне рахувати чужі гроші, особливо гроші тих, хто їх для компанії заробляє – менеджерів з продажів реклами. І обидва були впевнені, що людям необхідно платити нормальні зарплати й підвищувати їх у міру досягнення нових і нових результатів.
Для мене було незвично після ідіотизму власника на моєму попередньому місці роботи зустріти прогресивного керівника з нормальними підходами. Для нього ж було дивним, чому раптом невідомий хлопець у 21 рік міркує про бюджетування, постійні й змінні витрати та інші мало кому зрозумілі тоді речі, викладені в книзі «7 нот менеджменту». Її читали у великій-великій компанії УМХ, і це для мене дивиною не було. А ось віце-президент УМХ здивувався, що ту саму книгу я прочитав у Луганську.
Це був саме той випадок, коли любов до читання, прищеплена мені в дитинстві бабусями, дідусями й батьками, і купи книжок вклали в мою голову знання, які й допомогли мені на зустрічі з людиною, з якою я відтоді разом.
Пропрацювавши в УМХ з 1999-го по 2014 рік з перервою на 2009—2011-й (тоді мене в компанії оголосили ворогом і зрадником усі, крім Валентина, який розумно вважав, що я чітко і на 101 % виконав свій контракт, як і мусив був учинити – і як менеджер, і як людина), точно можу сказати, що це була добра школа життя, яка виростила чимало талановитих людей, з багатьма з них ми дотепер спілкуємось і товаришуємо.
Дивує те, що книгу про УМХ ніхто досі так і не написав. Це була б справжня біблія медіа-бізнесу, яка напевно комусь допомогла б на його першій співбесіді під час прийняття на роботу до ЗМІ.
Розділ 3. Зі своїм законом до чужого монастиря
Основні підходи Резніченка я зрозумів уже тоді, в 1999-му. Вони не змінилися й нині. Досконально розбиратися в тому, що робиш. Брати на себе відповідальність. Не заважати людям працювати, контролюючи кожен їхній крок і набридаючи їм складанням звітів. Фокусуватися на результаті, а не процесі. Ніколи не здаватися. Знаходити нетривіальні рішення. Завжди оцінювати за результатом. Не працювати з мудаками. Радіти успіхам людей, які працюють з тобою і в тебе, а не ревнувати до них.
Він такий і тепер. Завжди щиро радіє успіхам усіх, хто його оточує і хто з ним працює. Більш того, він вимагає цих успіхів і всіляко їм сприяє, справедливо вважаючи: чим сильніші й розумніші люди навколо нього, тим сильнішим є і він сам, і вся організація, яку він очолює.
Погодьтеся, рідкісна нині якість.
Особливо мене потішило тоді, наприкінці 90-х, що ніхто не збирався мені вказувати, якою машиною їздити і в яких костюмах ходити. Ніхто не збирався рахувати мої доходи – мені давали можливості для заробітку, прив’язуючи їх до прибутку самої компанії. Для 1999 року в нашій країні це був винятковий випадок.
Тож коли Валентин у лютому 2015-го покликав мене з собою до Запоріжжя, я, хоч і погодився одразу, але не надто уявляв собі, чим саме доведеться там займатися. Я навіть не спитав його, що конкретно я повинен робити. Я зателефонував своєму другові й партнерові по Луганську Андрію Курляку (він же – Петрович) і теж запропонував йому їхати з нами до Запоріжжя.
Так ми обидва й стали радниками Резніченка. Близько місяця ми разом з іншими членами нашої Команди вивчали справи області й аналізували, що маємо робити, паралельно розбиралися, намагаючись збагнути, що таке ОДА взагалі, як вона працює нині та як би нам хотілося, щоб вона працювала.
Наприкінці березня о третій ночі Резніченко надіслав мені повідомлення про те, що Президент викликав його до Києва, щоб призначити керівником Дніпропетровської області.
Перший місяць роботи нашої Команди в держуправлінні в Запоріжжі й потім ще кілька місяців у Дніпропетровській ОДА нам усім здавалося, що ми якісь неповноцінні, що робимо все не так. Ось, мовляв, в облдержадміністраціях усі такі державні мужі, напевно, вони мають якісь особливі знання, яких немає у нас. Але виявилося, що це зовсім не так.
Перші наші місяці роботи в Дніпропетровській ОДА можна охарактеризувати фразою, придуманою Андрієм, яку ми написали у бліндажі в створеному нами Музеї Громадянського Подвигу – Музеї АТО – у Дніпрі: «Боятися немає сенсу».
І ця фраза – один з трьох пунктів, що пояснюють, як у нас вийшло взагалі й зокрема – хакнути систему, за влучним висловом Іллі Кенігштейна.
1. Боятися немає сенсу.
Потрапляючи до такого держоргану, як ОДА, дивлячись на ці стіни, фізично відчуваєш, що опинився у такому собі сакральному місці, де все завжди відбувається за раз і назавжди заведеним сценарієм, відхилення від якого караються розстрілом на місці.
Саме такі відчуття частково переживали всі ми попервах в ОДА.
Тому, розбираючи будь-який процес, проєкт чи процедуру, ми постійно всіх запитували: «Чому саме так?» Нам, звісно ж, відповідали: «Тому що так було завжди», «так потрібно», «так заведено», «так має бути згідно з постановою Кабміну № 856» і т. д.
Але насправді це – повна херня. Є два підходи: заборонено все, що явно не дозволено; і дозволено все, що явно не заборонено чотири рази.
Нам пощастило. Резніченко завжди дотримувався другого принципу. Тому, переїжджаючи з Дніпра до Києва, усі те- пер запитують: «А де тут у вас iGov?» (портал державних послуг).
У Дніпропетровській ОДА досі не було творчих вечорів Gorky Look і Павла Паштета Белянського? Концертів Соні Сотник і Олексія Горбунова? Чому? Тому що це ОДА?! Чудово, тепер будуть. Безкоштовно і для всіх. Ніхто ніколи в Україні не від’єднував по три міста за півроку від центрального опалення і «Нафтогазу» й не переводив на опалення альтернативне? Дарма! Переводимо просто зараз! (До речі, цей перехід дав змогу області за п’ять років заощадити 1 млрд грн.) Неможливо усіх перевести на онлайн-систему держзакупівель ProZorro? Гаразд, хіба так уже й неможливо? І т. д.
Ми ніколи не боялися робити на держслужбі те, що до нас не робив ніхто, і постійно перевіряти її на «слабо». До нас цього ніхто не робив, тому що боявся, а не тому, що за це розстрілюють на місці. Не бійтеся – це безглуздо.
2. Кадри і Команда вирішують усе.
Нам щастило і щастить на людей. Напевно, тому, що в нас ні в кому не вбивають дух ініціативи, здорового авантюризму й піратства в хорошому розумінні цього слова. Не примушують мислити і діяти за шаблонами, ходити строєм і терпіти образи. Навпаки, усе більш демократично, з одного боку, але жорстко заточено на кінцевий, досяжний і вимірний у часі результат.
Плюс діє сувора заборона на обман і приховування будь-якої інформації. Є проблема – скажи, разом помізкуємо, як її розв’язати. Про успіхи можеш не розповідати – це просто твоя робота.
Резніченкові притаманне якесь ірраціональне вміння формувати успішні команди. Я бачив такий фокус у його виконанні вже кілька разів. Різні люди. Різні темпераменти. Різні цілі. Як завжди, хтось – ніби як – чийсь ставленик, когось – раніше призначили за партійною квотою або за дзвінком зі столиці і т. д. Але 3–4 місяці пояснення правил гри, постійне і незмінне Валентинове прагнення керуватися здоровим глуздом, відсутність необхідності йти на поступки перед совістю – і всі починають активно працювати в одному напрямі.
Плюс у нас існує негласна заборона на слово «ні» у відповідь на будь-яку ідею. У 100 % випадків у нас ви почуєте «гаразд, готуй покроковий план з датами і вперед» або «ок, обговорімо нюанси».
Блоґ на site.ua, 2017 рік
Не буває збиткових держпідприємств, буває бездарне управління
А успішні кейси управління держпідприємствами існують.
ДП «Дніпро – Західний Донбас», або ДЗД. Водопостачальне підприємство для кількох водоканалів – Першотравенськ, Тернівка, Павлоград, Синельникове – і для всіх шахт «Павлоградвугілля». Одне з трьох подібних підприємств у Дніпропетровській області. Найменше з погляду обороту, але тому й найскладніше. Хронічно збиткове раніше.
Два роки тому ми змінили там директора, замість «міцного господарника» з мозолястими руками призначили менеджера з досвідом роботи в суміжній сфері й поставили йому завдання: боргів бути не повинно, підприємство має розвиватися за рахунок власних коштів або за кошти європейських кредитів та/або донорів.
Періодично ми писали про проміжні успіхи ДЗД.
Результат станом на зараз.
На 1.05.2017 р., згідно з актом звірки, зі 109 мільйонів гривень боргу за е/е залишився 51 млн. Тобто заборгованість зменшилася в 2,14 рази. Протягом літа ми «дорозшиваємо» неплатежі й підпишемо мирову угоду на залишок суми з чітким графіком погашення.
Поточні платежі за е/е – основна стаття витрат ДЗД – не менше 100 %. Уперше за 20 років.
Знайдено і усунено основні джерела втрат. Ліквідовано великі пориви водогону. Проведено капітальний ремонт автотехніки (середній вік якої – близько 30 років), і тепер ремонтні та сервісні бригади дістали змогу оперативно обслуговувати магістраль. Проведено капітальні ремонти насосного обладнання і запірної арматури – при тому, що раніше на деяких насосних станціях не було резерву агрегатів і запчастин. Плюс ми банально привели до ладу будівлі та споруди і створили програми мотивації для співробітників.
На 30 % підвищено зарплати.
Двічі встановили нові обґрунтовані тарифи. Останній затверджено НКРЕКП 26.04.2017 р. і набере чинності 11.05.17 р. Цей тариф забезпечить поточні платежі та виконання інвестпрограми в 2016–2017 роках. Інвестпрограма і ДЗД – раніше це були несумісні поняття, щось зі сфери фантастики.
На 2018 рік плануємо встановити тариф із прибутком за рахунок внесення до нього інвестиційної складової для капремонтів та реконструкцій трубопроводів.
Ми максимально наблизили отримання 300 млн грн від Європейського інвестиційного банку на реконструкцію найважливіших, фізично зношених та морально застарілих ділянок водогону. Тобто, отримано ті самі гроші європейських банків.
Тому результати діяльності будь-якого КП, ДП, КЗ залежать виключно від професіоналізму і цілей, які ви перед собою ставите.
При цьому ми залишаємося прибічниками того, що максимальну кількість держпідприємств має бути передано в приватні руки під жорсткі інвестиційні зобов’язання.
Зрозуміло, що в умовах українського держуправління завжди будуть нав’язані вам кимось люди. Нам із цим пощастило – чужу волю Резніченкові накинути неможливо в принципі. Переконати, пояснити – можна, накинути – ні. Але завдання керівника, як будь-якого футбольного тренера, знайти кожному з гравців якнайкраще застосування на полі. Це складніше, ніж прийти і сказати «дайте мені зірок», але набагато більше захоплює дух, адже у підсумку і гравців-зірок і команду-зірку створите саме ви.
3. Ми концентрували ресурси на проривах, напрямках і не розпорошувалися.
Неможливо бути успішною організацією водночас за всіма напрямами. Просто через те, що доба має всього 24 години, а будь-який ресурс обмежений. Завжди важливо розставляти пріоритети. Так, тут, в ОДА, розумієш, що важливо все – медицина, АТОвці, ProZorro, будівництво тощо. Неважливого немає.
Потрібно було не мислити категоріями департаментів, що склалися з радянських часів, а відразу йти до проєктного управління. Ми «забили» на норми і ставили завдання так, як ми ставили б їх у бізнесі. Впоралися із завданням – залишається тільки впровадити його розпорядженням та рішеннями сесії у рамках чинних бюрократичних норм і правил. До речі, дуже часто виявлялося, що за певної вправності норми можна переписати – див. п. 1.