И наконец, что же такое «форма»? Это ответ на вопрос «Что?», та оболочка, в которой материально (а может, и информационно) воплощён объект. Иными словами что это за система, из каких элементов она состоит, из чего они сделаны, какого качества применённые там материалы и решения, каковы пределы их прочности, как они «скреплены» друг с другом, что это для разных групп потребителей (для владельца, для клиента, для сотрудника).
Поясню, как действует механизм триады «Что? Зачем? Как?», на примере создания или улучшения продукта.
Возьмём маркер самый обычный предмет, которым пишут на доске и с которым не расстаются бизнес-тренеры. Попробуем разложить этот объект на триаду.
1. Замысел. Зачем нужен маркер? Допустим, чтобы делать записи на доске, фиксировать и сохранять информацию.
2. Закон. Каков механизм действия маркера? В нём содержатся «чернила» (особая химическая жидкость), которые находятся в системе подачи (грифель, стержень и так далее). На конце этой системы находится пишущая «точка» (перо, шарик), которая при соприкосновении с поверхностью специальной доски оставляет видимый человеческим глазом след «чернил», сохраняющийся в окружающей среде продолжительное время.
3. Форма. Маркер представляет собой вытянутый цилиндр с диаметром окружности основания около 0,8 см, достаточно удобный для сжимания в руке, выполненный из нескользящей пластмассы с рифлением.
В целом вещь состоит из двух частей. Одна основная (содержит цилиндр с «чернилами»), и вторая вспомогательная (выполняет функцию «крышки» с той стороны, где подаются чернила, что препятствует их быстрому высыханию).
Разумеется, наше описание маркера весьма приблизительно и неточно мы не остановились ни на его эргономичности, ни на стоимости производства, ни на сроке годности. Все эти параметры также имеют своё значение, однако нам вполне хватит и приведённых скромных данных для того, чтобы провести небольшой эксперимент.
Заключается он в следующем: предположим, что вы не знаете, что за предмет меня в руке, но я рассказываю о нём примерно так: «Это небольшой вытянутый цилиндр, в котором есть химическая жидкость, заметная человеческим глазом. Для чего это можно было бы использовать?» То есть вместо понятия «маркер» я дал одно из возможных описаний его формы.
И вот тут-то, основываясь только на имеющейся информации, вы дадите совершенно разные предположения. Кто-то скажет, что это баллончик для рисования, рейсфедер для черчения или художественная кисть, а кто-то будет твёрдо уверен, что речь идёт о медицинском шприце с лекарством или зажигалке с газом.
Вероятно, вы могли бы придумать ещё что-нибудь?
Или, допустим, другой вариант: акцентируем внимание только на связи смысла и формы маркера. Теперь перед вами встаёт другая задача: найдите то, что позволяет слушателям в ходе семинара видеть и сохранять информацию и при этом помещается в руке и легко управляется. Вроде бы мы говорим всё о том же предмете, однако ответы могут быть самыми разными! В голове сразу начинают возникать возможные продукты, интересные темы для реализации этого замысла. Рождаются новые вопросы: предмет управляется вручную или автоматически? Механически или дистанционно?
Как много возникает разных продуктов и вариантов их использования, если изменить одну или две взаимосвязи в триаде!
Базовая триада объекта хорошо подходит для генерации идей новых продуктов, которые решают уже существующую потребность. К тому же это отличный способ описания предметов и явлений, с которыми вы встречаетесь.
Ещё один способ применения триады это принятие управленческих решений. Нередко руководители допускают ошибку, считая, что их способ действий самый правильный или даже единственно верный, и если подчинённые делают что-то иначе или, не дай бог, проявляют инициативу, они моментально превращаются в «плохих» сотрудников.
Вспоминается фраза из анекдота: «Копать отсюда и до обеда». Представьте, что начальник дал своим работникам именно такой приказ. А теперь посмотрим, что получается. Во-первых, отыщем в этом задании замысел. Что именно нужно сделать? Надо прокопать траншею определённой длины, ширины и глубины? Или занять время сотрудников физической работой? А может, задумано строительство большого дома? Или цель исключительно в том, чтобы руководитель продемонстрировал собственную значимость и заведомую ущербность подчинённых, и нужно вовсе не копать, а заискивать перед шефом, всячески демонстрируя лояльность и покорность?
Идём дальше. Какие действия и механизмы заложены во фразе «Копать отсюда и до обеда»? Как надо это делать и чем? Экскаватором? Руками? С помощью мотыг и лопат? Или путём привлечения субподрядной организации? Попросту вызвать гастарбайтеров из Юго-Восточной Азии? Или инопланетяне на летающих тарелках нам помогут? Всё может быть!
Далее по тексту. «Копать до обеда». Это до какого часу? До 13:00? А может, до обеда завтрашнего дня? До особого распоряжения начальства? Или до того момента, как 83,4 % участников армейского взвода сочтут, что они проголодались и готовы к приёму пищи типа «сухпаёк обыкновенный» с энергетической ценностью в 250 калорий?
Столь же много вопросов и к форме. Анекдот о солдатах, поэтому речь, скорее всего, идёт об окопе или траншее. Хорошо, тогда какие характеристики должны быть у траншеи? «Длина», «ширина», «глубина», «уклон стен», «бойницы», «переходы и связи с другими сооружениями», «снеговая и ветровая защита», «отопление», «освещение», «броня», «маскировка» и так далее. Впрочем, это вполне может быть, например, котлован. А может, нужно, чтобы с высоты птичьего полёта был отчётливо виден профиль текущего вождя? Или каждый работник вообще роет сам по себе, руководствуясь собственным вкусом и потребностями? Всё возможно.
Этот пример иллюстрирует, что в жизни «картинки» руководителя и исполнителя, а равно продавца и клиента, очень сильно различаются. И к сожалению, очень часто все эти характеристики существуют только в голове руководителя, или предпринимателя, или, что тоже не редкость, клиента, который сам для себя пытается найти ответ на вопрос «А что же сделает меня счастливым?». И при этом клиент совершенно искренне полагает, что все остальные должны это угадать!
На рынке маркетинговых агентств популярна фраза: «Хорошее агентство делает всё по техзаданию, а гениальное понимает всё само из прерывающегося двухминутного телефонного звонка клиента». Но на самом деле так ничего не получится. Мы пока ещё не умеем с помощью волшебных щупалец проникать в мозг собеседника и считывать информацию так, как она там представлена, со всеми тонкостями и нюансами. У каждого из нас при описании объекта или постановке задачи возникают свои собственные ассоциации и представления.
Правда всегда одна. У каждого по-разному, в разный момент времени, при различных обстоятельствах и с разными людьми
И в этом легко убедиться на примере той же триады вещей: опишите людям имеющийся у вас предмет и спросите, какая картинка у них сложилась. Вы будете удивлены, насколько разными будут результаты! Ну или даже проще: скажите «Дерево!» и спросите, что люди представили. Окажется, что один вспомнил белую берёзу, другой одинокую пальму на тропическом острове, третий вековые таёжные ели, густо занесённые пушистым снегом, четвёртый школьного соседа по парте с кличкой Дерево, с которым вместе сбегали с уроков географии, чтобы посмотреть новый фильм в соседнем кинотеатре, а кто-то и вовсе вообразил горящие костры из сандалового дерева, уносящие укутанных в шафрановую ткань усопших вниз по священной реке Ганг под протяжную мантру «Ом мани падме хум».
И здесь я хочу указать на один интересный момент, который, возможно, покажется странным людям, не знакомым с принципом триады. По моим личным наблюдениям, примерно 90 % споров в различных жизненных ситуациях происходит как раз потому, что собеседники не рассматривают объекты и явления в совокупности трёх сторон, не видят этого единства, а обращают внимание на какой-то один аспект. Сравнивают один фрагмент с другим: смысл сталкивают с формой, а закон со смыслом. И спор переходит в другую плоскость в противоборство вопросов «Что?» и «Как?». Послушайте споры: «А что мы будем делать?» И в ответ: «Да как ты не понимаешь?» Разрушение триады и сталкивание отдельных её форм это идеальная почва для возникновения конфликта, а также излюбленная тема манипуляторов, жёстких переговорщиков и агрессоров всех мастей.
Манипуляторы часто используют этот приём к своей выгоде, осознанно или интуитивно: расчленяют объекты и явления на триаду и провоцируют спор, сталкивая сторонников разных категорий между собой, как слепых котят.
Но вернёмся к нашей теме. У каждого продавца (или маркетолога, или разработчика) имеется свой опыт использования собственного продукта и свой опыт продаж. И люди не придают значения такому явлению, как повторения. Часто повторяющиеся идентичные действия, знания, слова и решения одной и той же задачи приводят к тому, что в процессе работы люди неосознанно программируются на заданный результат с той или иной степенью точности повторения. Это такой своеобразный «закон повторения».
То есть продавец считает, что функция «А» важна, а «Б» это как бы само собой разумеется. Но клиенту это самое «Б» неочевидно. У него другой шаблон.
Был случай, когда при продаже профессионального водонагревательного оборудования продавцы делали акцент на мощности котла и его КПД, а клиент случайно обратил внимание, что площадь установки в два раза меньше, чем у аналогов, что является несомненным и, возможно, основным преимуществом для него. Продавцы такому наблюдению очень удивились: «Так это же всем известно! У нас же технология нагрева такая: проточная, а не накопительная!»
«Это же всем известно!» такое удобное оправдание для снятия с себя ответственности и нежелания думать
Если вы тоже теряетесь в догадках, почему площадь важный критерий, то поясню: традиционная технология предполагает строительство большого отдельного здания котельной, в которой стоят вместительные резервуары с горячей жидкостью-теплоносителем, собственно и выполняющей функцию отопления, а в данном примере речь идёт о модульных установках, которые занимают сравнительно немного места, а в отдельных случаях и вовсе могут быть размещены на крышах производственных зданий. При этом нагрев происходит «на лету»: проточная вода проходит через систему модулей и подогревается за счёт горения газа. Такие системы, например, незаменимы при подогреве трубопроводов, где невозможно ставить большую котельную каждые несколько километров, а отвод газа для обогрева организовать сравнительно легко.
Разные технологии имеют разные КПД, стоимость обслуживания, требования к подключаемой мощности и множество других параметров, и заранее знать, какой нюанс поможет закрыть сделку, невозможно.
Как правило, при открытии нового бизнеса предприниматели стараются собрать команду из успешных, проверенных в деле людей. Однако надо быть готовым к тому, что если ваши сотрудники уже работали по каким-либо алгоритмам, то им будет тяжело свернуть с накатанной колеи. Когда вы поставите им задачи «нужно запустить новый продукт на рынок и создать систему продаж», они с большой степенью вероятности будут воспроизводить ту систему, в которой работали ранее, даже если на самом деле требуется принципиально другой подход.
Важно понимать, что после некоторого количества повторов люди перестают воспринимать реальность с чистого листа и начинают жить в соответствии с прошлым опытом. Это так называемая «иллюзия правильного ответа». Всех в школе учили, что существует таблица умножения, и что дважды два четыре, и что такое-то событие состоялось в таком-то году. Это правильные ответы, мы их запомнили и приняли, от этого зависели наши отметки. Отметка в школе (так называемая успеваемость) это степень согласия и соответствия заданному эталону. Правда, нам не говорили, кем задан этот эталон, в чьих интересах, какие у него возможности и риски.
Давайте представим, что кому-то нужно продать обществу такой продукт, как «правильные ответы». Эта гипотеза рождает весьма интересные вопросы, не так ли?
Бытует мнение, что бывшие троечники становятся предпринимателями чаще и достигают лучших результатов, чем отличники. Не потому ли, что троечники не зациклены на знании всех правильных ответов?
Так вот, люди настолько привыкают к тому, что на всё есть правильный ответ, что как только получают какой-то удачный и приемлемый результат, то принимают его как «правильный в школьном смысле», то есть сами себе формируют вознаграждение (гормональную цепочку нейромедиаторов в головном мозге) и перестают искать другие пути решения, начиная ожидать воспроизводства (повторения) своего прошлого результата. На практике это выливается в споры о той же триаде и в том, что люди «тупят», «тормозят», не могут придумать новых идей. А некоторые и вовсе с апломбом доказывают, что может быть только так, и никак иначе.
В моей практике был пример, когда была разработана стратегия действий компании на рынке индустриального строительства, направленная на новый подход в работе для отрасли через цифровую трансформацию бизнеса. Предполагалось, что новая компания станет платформой обработки заказов и консолидирует разрозненных игроков, а прибыль будет получать за счёт аккумулирования заказов. Однако менее чем через год после запуска бизнеса компания стала применять традиционные для отрасли алгоритмы работы. Всё дело в том, что нанятые руководители не были готовы к новым стратегиям и максимально быстро старались воплотить известный им опыт в жизнь. В итоге новая стратегия не была реализована и компания не получила преимуществ перед конкурентами. Когда я разбирал эту ошибку, я посчитал, что корень всех проблем кадровые решения. Наём персонала был ориентирован на тех, кто имеет солидный опыт работы, и не было нанято ни одного человека, который бы мог, даже теоретически, реализовать новый подход. Второй же фактор это изменившийся вектор целей владельца, который сделал акцент на бизнес-результатах прямо сейчас («У нас есть клиенты, для которых мы должны сделать результат, цифровизация подождёт») и быстро переключил IT-отдел с ведущей роли по трансформации бизнеса на обслуживание потребностей по автоматизации существующих процессов, и это привело к тому, что вместо целостной цифровизации компания выбрала путь «лоскутной автоматизации», не предоставив рынку в ожидаемые сроки цифровой продукт.
Однако стоит добавить, что руководители компании всё же осознали свои ошибки, внесли изменения в стратегию, поменяли нескольких руководителей, и уже через четыре месяца жёсткого следования изначальному плану удалось продвинуться и в какой-то степени наверстать упущенные возможности.
Впрочем, сопротивление персонала это не повод для расстройства: убеждайте свою команду, спорьте, не случайно же говорят, что в спорах рождается истина. Да, с проторённой дорожки трудно сойти, но вполне возможно. Было бы терпение! Ну и удача, конечно.