Тем же, кто не верит в удачу, стоит получше узнать об эффективном мышлении и, возможно, внедрить принципы Lean Start-up[14], часть из которых я изложил ниже.
Быть готовым идти на риск и быстро отказываться от ошибочных решений, управлять результатами с позиции предпринимателя и новатора, а не менеджера, который управляет равномерным использованием ресурсов. Даже если вы не развиваете стартап, всегда надо иметь небольшой бюджет на НИОКР[15], на эксперименты. Надо понимать, что эти деньги могут быть потеряны безвозвратно, но благодаря им, возможно, система управления бизнесом будет лучше справляться со своими задачами в долгосрочной перспективе, так как мир сейчас характеризуется высокой неопределённостью, и «внутренний стартап» это способ развить мышление, которое позволяет с этой неопределённостью справляться.
Использовать гибкие методики разработки продукта, стараясь находить минимальные жизнеспособные продукты (MVP[16]), которые тестируются на реальных клиентах, причём сначала тестируются идеи продуктов, а уже потом первые итерации готовности продуктов. Поиск MVP не так прост, как может показаться на первый взгляд, и если вы уже читаете мою книгу повторно, то можете заметить, что MVP это не тот продукт, который надо сделать в понимании владельцев бизнеса, а тот продукт, за который будут: а) платить, б) который будет не сложен в продажах, в развитии и масштабировании. Самая частая ошибка с MVP состоит в том, что MVP называют вообще любой первый (или начальный) прототип какого-то продукта. Это неверно, хотя такой первый прототип может быть и вполне удачным продуктом. Верное понимание состоит в том, чтобы описать и создать несколько «продуктов», независимо найти на них клиентов, сделать офферы[17] по этим продуктам и сравнить, какой подход к продукту окажется более минимально жизнеспособен. Чтобы было совсем понятно, MVP вы можете сделать по принципу «Волшебника из страны Оз»[18], где у вас нет как такового продукта, а вы всё делаете «вручную», ведь клиент не знает, что задачи, обычно решаемые при помощи настроенных бизнес-процессов или программного обеспечения, на самом деле решает «специально обученный человек». Тем самым вы как бы изображаете, что ваш продукт полностью рабочий. И всё лишь для одной цели: спросить у клиента, доволен ли он результатом и сколько он был бы готов заплатить за такой продукт.
Итерационно искать ценность для клиентов и бизнеса, закрепляя развитие бизнеса малыми шагами и дешёвыми экспериментами. Автор метода Lean Start-up Эрик Рис предлагает использовать цикл «Создать Оценить Научиться», но подойдут и PCDA[19], и HADI[20], и другие циклические методы управления итерационной эффективностью. Чтобы постичь глубинный смысл итерационных циклов, я бы предложил начать их изучение с методологий TPS[21] и TQM[22]. Однако простой поиск в интернете статей по тем же HADI-циклам уже даст понимание, что в целом это тот же путь по «Создать Оценить Научиться», только описанный применительно к такому объекту, как гипотезы, а PCDA это базовый цикл любого управления с обратной связью в принципе. Ещё можно почитать книгу «Бережливая аналитика»[23], которая продолжает тему бережливого стартапа.
Проверять гипотезы и получать обратную связь от клиентов с помощью подхода «выйди за пределы офиса». Здесь всё просто: что бы вы ни думали и ни гадали, это хуже и рискованнее, чем взять телефон и позвонить или написать десятку потенциальных клиентов. Многие вещи можно понять и осмыслить, только буквально прожив тот опыт, который позволит разрабатывать продукт.
Подход Lean Start-up не является единственным. Есть множество методологий и управленческих практик (или, как их ещё называют в IT-сфере, «фреймворков»), которые нацелены решать эту же задачу. От себя добавлю, что, пожалуй, главное, что придётся сделать, будучи предпринимателем, это обрести смелость и научиться отказываться от неэффективных знаний, постоянно искать новые подходы.
Нужно уметь уходить. И уметь отпускать.
Практическое задание 1
Попробуйте взять вашу идею продукта и разложите её на триаду.
Затем потренируйтесь, поочерёдно закрывая какую-то часть триады, чтобы найти новые мысли и идеи. Также имейте в виду, что можно посмотреть на конкурентов, на аналогичные продукты, которые вам нравятся.
Предложите выполнить упражнение и другим людям, например, потенциальным клиентам. Обязательно фиксируйте выводы и наблюдения, которые вы получили в ходе этой работы.
Теория и практика
Прежде чем начать серьёзный разговор на конкретные темы, остановимся, пожалуй, ещё на одном подготовительном моменте всем известном противопоставлении теории и практики. Что же такое теория и практика? Мало кто задаётся этим вопросом[24]. Более того, мои клиенты или просто сторонние предприниматели часто удивляют меня, высказывая во время обсуждений парадоксальную идею:
«Вот пришёл бы к нам практик он бы нам всё тут сделал как надо!»
Наверняка вы тоже слышали подобные суждения от своих коллег или руководителей. Одно время на своих публичных мероприятиях я обязательно задавал этот вопрос, и, как правило, больше половины зала, сколько бы человек в нём ни сидело, тут же поднимали руки, радостно подтверждая: «Да! Да! И нам тоже нужен такой практик!»
И вот тут я хотел бы сказать пару слов в защиту теории. Я не собираюсь складывать оду в её честь и доказывать, что она лучше практики. Но я считаю необходимым пояснить, что это такое и зачем.
Теория это удачная гипотеза, которая хорошо описывает распространённую или наблюдаемую практику и позволяет предсказывать результаты практики исходя из неких предпосылок. Иначе говоря, «наблюдаемая практика» + «удачная гипотеза» это и есть теория. Вот такая простая, казалось бы, схема.
Ещё одно отличие теории от удачного случая воспроизводимость (повторяемость) результата.
А где же противостояние теории и практики? А его и нет! Речь может идти только о столкновении гипотез (предположений, мыслей) и практики. Мы сталкиваем разные гипотезы с практикой и проверяем, работает или нет, подходит или нет, получается ли в результате что-нибудь хорошее.
И конечно, далеко не каждая гипотеза становится теорией. Только одна из сотни или даже тысячи проб приводит к успеху. А бывает, и одна из миллиона. Но важно то, что эти пробы обязательно надо делать. Успех это не абстрактное везение, когда что-то случилось само по себе или вдруг открылась дверь в сказку.
Это результат длительного сосредоточения на выполнении однообразных рутинных действий по поиску гипотез, пробам и ошибкам. И не бойтесь исчерпать все гипотезы если ваши собственные уже закончились, надо просто искать новые: спрашивать предпринимателей, экспертов, изучать книги, информацию, устраивать мозговые штурмы.
Томас Эдисон, по слухам, сделал более десяти тысяч экспериментов, чтобы получить лампочку, пригодную для производства. А ещё говорят, что он просто купил патент у Яблочникова. Даже если так, то это ещё раз доказывает, что человек не сдался, не опустил руки, продолжал искать. Никто ведь не давал гарантию, что патент Яблочникова это не очередная заокеанская химера.
А ещё важно подчеркнуть, что бизнес это не физика, где закономерности существуют испокон веков. В бизнесе практика настолько изменчива, что нецелесообразно строить теории, здесь есть только удачные в конкретный момент времени гипотезы.
Успех в бизнесе приходит к тому, кто успел придумать и реализовать удачную гипотезу. То есть речь идёт об эффективном для предпринимателя типе мышления и организации своего времени и ресурсов для достижения этой цели. Ещё раз отмечу, что многое строится на догадке (бизнес-идее, стратегической догадке), которую удалось разглядеть среди мусорных гор, стогов сена или песчаных барханов. А откуда её взять, если не развито такое мышление и подход ко всему исходит из поиска правильных ответов, нытья о «плохих теориях» и мечты о волшебном практике или чудесном средстве?
В принципе, гипотезы можно частично почерпнуть из книг, которых сейчас очень много и которые называются примерно так: «50 методов продвижения без бюджета», «8 способов эффективного сознания», «600 ответов на возражения по цене», «33 инструмента Up-sell» и так далее. Также можно найти гипотезы в концепциях, на семинарах, получить их на основе анализа баз данных, личных наблюдений или путём переноса из других сфер жизни. Или же, если вам это ближе, выдумать самим, или, в конце концов, подключиться к ноосфере. Однако трудно предвидеть, как они будут работать в вашем бизнесе с конкретным клиентом или продуктом. Чтобы это узнать, нужно опробовать их на практике. Сталкивать практику с теорией нет никакого смысла, поскольку, как мы уже говорили, теорий в бизнесе нет, есть гипотезы. Значит, именно их и надо проверять в деле! Как можно чаще и активнее применять гипотезы на практике вот правильное поведение для предпринимателя.
Важно помнить, что здесь нет никаких гарантий. Так, гипотеза, отлично сработавшая в прошлый раз, завтра может дать сбой. И то, что не подошло вам ещё вчера, «выстрелит» сегодня.
Вообще бизнес это путь постоянных тестов и непрерывных изменений, поступательного движения и перманентных столкновений. Как выразился Джефф Безос[25], «удваивая количество экспериментов, проводимых за один год, вы вдвое повышаете инновационный потенциал в своей компании». Лучше и не скажешь.
Но мало кто понимает, что бизнес это сложная интеллектуальная игра.
Ярчайшим примером несоответствия общепринятой теории практике является, по моему скромному мнению, составление бизнес-планов. Конечно же, бизнес-планы считаются пустой теорией, и это не обсуждается. Ведь обычно все они выглядят в представлении большинства так: приходит классная идея, под неё сразу находятся деньги, продажи начинаются «с колёс», клиенты стоят в очереди и требуют продать им продукт. Компания легко занимает сначала 9 % рынка, потом 15 %, потом входит в список Forbes. Далее владельцы заказывают на верфи собственную яхту. Каждому!
Суровая же реальность практики говорит об обратном, поэтому бизнес-планы и не работают. Ведь это же так очевидно.
Но тогда почему везде, а особенно при получении проектного финансирования[26], грантов, субсидий, так любят просить предоставить бизнес-план? Польза от этого, конечно, какая-то есть. По крайней мере, если заявитель не смог сформулировать свои мысли в виде плана, то, может, у него и плана никакого нет? Но разве умные люди не понимают, что это просто «бумажный» труд, чиновничье крючкотворство? Отчего тогда во многих бизнес-школах так много времени уделяют созданию бизнес-планов? Может быть, для того, чтобы потом показать на примерах, что планы не выполняются? Чтобы умные люди сэкономили время на подготовке ненужных бумаг, а тогда, когда они действительно потребуются, у них будет пара сотен примеров, из которых можно будет легко сочинить подходящий вариант? Ведь бизнес-планы отражают подчас нереальные картины будущего, и если не будет идеально растущих графиков, высоких норм прибыли, низких рисков и быстрого захвата рынка, то как всё это продать будущему инвестору?
Чего ожидают от практика на самом деле? Того, что он знает уйму деталей, которые в теории предусмотреть невозможно. Однако мне стоит выразиться здесь более жёстко. Создание бизнеса, переработка продукта, новое место работы всё это поле для создания возможности насладиться захватывающими дух перспективами, приятная для мозга задача, позволяющая отвлечься и помечтать. Конечно же, при таком подходе любые трудности, проблемы и преграды представляются далёкими и незначительными, как назойливые букашки, которые только отвлекают от любования прекрасными видами на горизонте. И конечно же, все эти проблемы должны лечь на плечи того самого практика, который должен устранить их все и бросить к ногам мечтающего теоретика всю бизнес-добычу.
Да придёт Спаситель?
Серьёзный эксперт будет сидеть и вспоминать все возможные узкие места, чтобы максимально предусмотреть их в проекте: он не забудет добавить расходы на юриста и бухгалтера, посчитает количество сотрудников, учтёт, сколько надо будет сделать образцов, чтобы обеспечить минимально жизнеспособное качество продукта. И потом он умножит бюджет на Х раз, основываясь на анализе рынка и классификации рисков, чтобы получить по-настоящему отрезвляющие цифры затрат до выхода на точку «ноль». Для этого и нужен хороший бизнес-план, который в теории должен включать все эти вопросы; учитывать невероятное множество влияющих факторов; подстраиваться под возможности людей в команде и тех сотрудников, которых удалось привлечь с рынка труда; иметь адаптивные сценарии изменения всех маркетинговых параметров продукта и бизнес-системы в целом в зависимости от колебаний спроса и действий конкурентов в будущем.
Это настоящая, монолитная, неподъёмная задача.
В моей практике я готовил документ для утверждения финансирования на существенную сумму, исчисляемую миллиардами рублей, и только на этапе создания укрупнённого плана Excel-файл насчитывал более трёхсот версий изменений, а в конце содержал ещё и возможность переключаться между четырьмя сценариями развития событий. На это ушёл без малого год. Впрочем, кое-чего я в этом плане тоже не предусмотрел, а именно того, что первые несколько лет после запуска продукта многие руководители будут заняты текучкой (тут позвонить, тут написать, тут заплатить), и на то, что планировалось в «теоретическом» бизнес-плане, будет оставаться от силы пятнадцать двадцать процентов времени, если оно вообще будет. Мне надо было добавить больший коэффициент в параметр текучести персонала для руководящего состава, дифференцировав его по уровням должностей и функциональным направлениям работы (например, сверхнормативная текучесть в бухгалтерии не так сильно бьёт по бизнес-процессам, как чехарда с людьми в продажах и на производстве). Это бы изменило затраты на фонд оплаты труда, HR (наём, адаптацию, обучение и другие затраты), расчёты по нормам управляемости и производительности труда, прогнозируемой эффективности исполнения бизнес-процессов (если руководители не справляются, то и процессы работают хуже зависимость там не линейная, к слову). Также стоило заложить модели расчёта изменения длительности процессов, стоимости рисков (от снижения конверсии лидов в заказы до потерь на браке в производстве) и в конечном итоге рассчитать результирующие показатели, такие как прибыль и показатели возврата инвестиций на вложенный капитал. И это я ещё не все задействованные параметры перечислил. К тому же я не рассказал, что надо ещё представить какой-то реальный сценарий событий, чтобы проверить, похоже ли поведение цифр на экспертное понимание действительности. Что если объём дестабилизирующих факторов превысит какую-то критическую отметку, например, разом станут неэффективны все вертикали управления? А если не все, а только какая-то часть? А что если получится запредельно высокий бюджет? Как будут решаться вопросы снижения рисков и, соответственно, снижения расходов? Может быть, имеет смысл заложить какой-то страховочный расход, который меньше, чем предполагаемая сумма потерь, которую ещё надо посчитать, а потом предложить варианты «включения» и «выключения» такого расхода в зависимости от величины риска? И что же таким расходом может быть в зависимости от разных факторов? Так, и кажется, там же ещё разные сценарии, а там параметры адаптивности, множественные «если», различные модификаторы, тут надо считать по максимальному значению, тут по модулю отклонения, тут по среднему значению за квартал, а тут за полугодие